<![CDATA[Erkan Dündar - BLOG YAZILARI]]>Tue, 17 Oct 2017 01:04:43 +0300Weebly<![CDATA[Bayilerin EĞİTİMLERİ NEDEN ÖNEMLİDİR?]]>Mon, 16 Oct 2017 18:18:38 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/bayilerin-egtmler-neden-onemldrPicture
Türkiye’de otomotivden, hızlı tüketime, camdan iklimlendirmeye, sigortadan medikal cihazlara kadar  hemen hemen her sektörde bayilik yapılanması var. Türkiye’deki bayilerin sayısını bilmiyorum ama büyük şehirlerden,  Anadolu’daki en  küçük yerleşim yerine kadar, ekonomik hayatın önemli bir kısmı bayilikler üzerinden geçiyor.
Çoğu kurumun başarısı da bayilerinin başarısına birebir bağlı olmaktadır. Bayiniz ne kadar vizyonerse, sizin stratejilerinizi ne kadar iyi anladıysa, sizin hedeflerinize uygun yol haritasına ne kadar sahipse ve bayilerin ekipleri ne kadar yetkinse, sizin ticari başarınız da o kadar artıyor.
Tam da bu nedenle  başarı, bayinin başarısıyla paralel oluyor.

Picture

Türkiye’de büyük şirketlerin kendisine uygun, gereken şartları karşılayabilen, finansal yapısı güçlü, banka kredibilitesi sağlam bayiler bulması güç olabiliyor. Bu nedenle de daha çok bayinin alt yapısı ve finansal gücü bayi seçiminde öncelikli kriter oluyor.

Fakat bayilik alındıktan sonra, bayinin stratejik yönetim anlayışı, satış kabiliyetleri, ana firmanın hedeflerini kendi alt hedeflerine dönüştürmedeki başarısı , organizsyonel hız ve en önemlisi bayi ekiplerinin o işi yapmak için gerekli yetkinlikleri çoğu kez, ana firmanın beklentilerini karşılayamayabiliyor. 

Bayilerin bu durumu aslında çok normal.  Eskiden  daha küçük bir organizasyonla ticaret yapan bayiler,  büyük bir firmanın bayiliğini alıp hele de işler büyümeye başlayınca farklı bir yönetim tarzının gerektiğini kendiliğinden fark edemeyebilirler. İşte  tam bu noktada, bu bayilerin iş ortağı olan ana firmalara büyük rol düşüyor. Bayinin büyümesi, balance scorecard üstündeki alanlarda gelişmesi için ana firmanın eğitimler ve danışmanlıklarla bayileri güçlendirmesi giderek önem kazanıyor.

Bayi tek başına günlük operasyonların ritminden çıkıp , ana firmanın önceliklerine göre yeniden yapılanmak,  farklı davranış ve iş yapış biçimlerine odaklanmak gibi stratejik işlere zaman ayıramayacaktır. Hatta  gelişmek için nereden başlayacağını da bilemeyebilir.  Sadece bayi sözleşmesi ile onlara beklentileri iletmek , başarı getirmeyeceği gibi bayilere de haksızlık sayılabilir. 

Bazı firmalar bunun farkında ve “benimle başarıya ancak bu yollarla yürürsün, sen benimle yürüyecek aşamaya gelene kadar seni eğitimlerle ve diğer gelişim araçlarıyla desteklemek, senin elinden tutmak benim görevim” diyor.

Kurumların, ana firmaların, bayilerinden ne istediklerini ve beklediklerini sadece bayi sözleşmelerinde ya da tatil yerlerinde gerçekleştirilen bayi toplantılarında iletemeyecekleri kesin. Bu beklentileri,  kuruma özel geliştirilecek olan eğitim programları ve diğer materyallerle destekleyip, çalışma tarzını  bayilerde de bir kültür haline getirme ihtiyacı var. 
Aksi taktirde, ana firmalar, iş ortaklarını, büyüme yolunda kendi başına bırakmış oluyorlar.
 
BAYİLERLE YAPILAN ÇALIŞMALARDAKİ GÖZLEMLER
Şimdiye kadar bir çok firmaya bayi eğitimleri verdik.  Gözlemlediğim kadarıyla öncelikle bayilerin hemen hepsi işlerini büyütmeye istekli profillerden oluşuyor. Her öğrendiklerinden heyecan duyan ve bunları hemen uygulamaya geçirmeye istekli kişiler.  Hatta ,  kurumsal akademileri olan büyük kurumların çalışanları bile bazen bayiler kadar öğrenmeye meraklı ve istekli olamayabiliyor. Bu iyi haber.
Fakat şunu da gördük ki  bir çok bayi stratejik yönetim, finansal yönetim, insan kaynağı yönetimi, satış ve pazarlama, iletişim  ve liderlik konusunda  gelişime ve ana firmaların sistematik eğitimlerine ihtiyaç duyuyor. Türkiye’de bir çok bayi bu konuları,  genelde  kısa vadeli planlar ve işe yarayacağını “varsayarak” seçtikleri metodlarla sürdürüyorlar.
Bu başlıklardaki yorumlarım:
Stratejik Yönetim: Türkiye’de bayilerin büyük bir kısmı operasyonel işlerden başlarını kaldırıp şirketleri için bir gelecek stratejisi çizmek,  ciro hedefi dışında geliştirme hedefleri oluşturmak konusunda henüz beklenen düzeyde değil.
İnsan Kaynakları: İnsan kaynakları yönetimi konusunda da  yeterli uzmanlığa ve bilgiye sahip olmadıklarından dolayı düşük turnover, yetişmiş insan gücü ihtiyacının karşılanması, kendi sağ kolları olabilecek bayi içindeki liderlerin gelişimi, işe alımda doğru metodların kullanımıyla doğru kişilerin istihdamı, çalışan eğitim ve gelişimi, satış prim sistemleri vb. konularda zorluklar yaşadıklarını ifade ediyorlar.
Finans Yönetimi: Finansal yapıyı güçlendirmek, banka kredibilitesini artırmak ve bilançolarını mali müşavirin eline teslim etmeden bir patron gibi yönetmek gibi finansal konularda da yardıma ihtiyaç duyan bayilerin sayısı az değil.
Satış ve Pazarlama: Satış ve pazarlamadaki yatırımların önemini anlamak, satışı güçlendirmek, yerel pazarlama faaliyetlerini etkin kullanmak, müşteri veritabanı oluşturmak  gibi konularda da yeni şeyler duymaya ihtiyaçları var.
Duygusal Zeka ve İletişim : Bir diğer gözlemim de, bayilerin ilişki ve iletişim yönetimine dair daha çok kulaktan dolma doğrularla hareket ettiğiydi. Güvenin  ve iletişimin önemli olduğunu bilmelerine rağmen bunu nasıl sağlayacaklarına dair gelişim ihtiyaçları gözlemledim.
PEKİ NE YAPMALI?
Geleneksel bayi yönetim yöntemleriyle artık rekabet avantajı elde etmenin mümkün olmadığını kendileri de farkındalar ama bu kez de sorunun kökenini ya da çözümün başlangıç noktasını kendi kendilerine bulamayabiliyorlar.
İşte tam bu noktada, ana firmanın bu bayilerin gelişimini üstlenme ve onlara net ve kesin bir yol çizme, onlara gereken bilgi ve becerileri kazandırma konusunda bir sorumluluğu doğuyor.  Ana firmaların
  • Bayilerinden beklentilerini net olarak belirlemesi,
  • Bu beklentileri akılda kalıcı modellerle şekillendirmesi
  • Bu beklentileri gerçekleştirmeleri için yetkinlikleri  (Bilgi, beceri ve tutum) kazandırmaları
  • Onların gelişimini takip etmeleri
  • Ve de eğitim dışı gelişim destekleri (Süreç iyileştirme, satış prim sistemlerini destekleme, İK işe alım sistemleri kurma vb.) ile onları desteklemeleri gerekiyor.
Bayilerine hem eğitim ve gelişim fırsatı sunan hem de onların işlerini büyütmesine danışmanlık yapan ana firmaların kendi sektörlerinde rekabet avantajı sağlayarak başarı kazanması kaçınılmaz görünüyor.
 
 
BİR BAYİ  GELİŞİM PROGRAMI ÖRNEĞİ
Global bir markanın Türkiye’deki iş ortağı ile gerçekleştirdiğimiz bir bayi eğitim programından notlar aktarmak isterim.
Programın çıkış  noktası, bayilerin satış eğitimi alması talebiydi.  Her zamanki gibi “istek eşit değildir ihtiyaç” yaklaşımı  burada da geçerliydi. Müşterimiz olan firmanın kurumsal akademisi, bizimle birlikte yoğun bir analiz sürecinde yanımızda oldu. 

Üst yönetimden, şirket içi paydaşlara, bayilerin kendisinden müşterilere kadar ciddi bir analiz sürecinden sonra asıl ihtiyacın satış değil, stratejik yönetim olduğuna dair yoğun bulgular edindik.
Analizden sonra program mimarisini  tasarladık. Program içindeki modüllerde, ana firmanın bayi yönetiminde bayiden beklediği temel konuları “X Firması Bayi Yönetim Modeli” olarak tasarladık. Ayrıca müşteri ilişkilerinde beklenen davranışları da “ X Firması Müşteri İlişkileri Modeli” olarak tasarladık. Analiz çıktıları ,aslında firmaya uzun süre hizmet edecek ve değer katacak modellerin oluşmasına yardımcı oldu.

Programın içindeki her bir eğitimi tasarlarken de yine ihtiyaç analizi çıktılarından yararlandık. Bir süre sonra eğitimlerin tasarımıyla birlikte yazdığımız notları birleştirince firmanın “Bayi Yönetim El Kitabı” oluşmuştu.

Bu el kitabı bundan sonraki eğitimlere baz teşkil edeceği gibi ayrıca yeni bayilere verilecek bir çalışma prensipleri kılavuzu haline geldi.

Eğitimlerde bayiler, sanki bir eğitimde değil de işlerini geliştirecek bir danışmanlık senasındaymışçasına katılım ve merak gösterdiler. Çünkü program, onların tam da ihtiyaç duyduğu konulardaki bilgi , beceri ve tutumları vurguladı.

Program sonunda, eğitime katılan her bir bayinin kendi stratejik yol haritası ve aksiyon planları ortaya çıkmış oldu. Yıllardan beri söylediğim bir şey var. Eğitimde ROI’ye odaklanmadan önce iyi ve işe yarar eğitim yapmak daha önemlidir. Bu tür adanmış projelerin sonuçları öyle iyi olabiliyor ki, ROI’yi hesaplamaya vakit ayırmaya bile gerek olmayabiliyor.

SON SÖZ:
Türkiye’de ana firmaların kendi bayilerinin gelişimini daha fazla üstlenmesi, kendi başarıları için büyük bir adımdır. Sektöre liderlik etmek isteyen firmaların, bayilerinin de birer lider olarak onların yanında olması şarttır. Bu konunun farkında olan ve yıllardır buna öncülük yapan firmaların hemen hepsi alanlarında liderliği elden bırakmıyorlar. Geleceğe bugünden hazırlanmak gibi bir zorunluluğumuz varsa şirketlerin de paydaşlarını geleceğe hazırlaması gibi bir sorumluluğu var.


]]>
<![CDATA[Kurumsal Akademiler  "İş"in İçİNE NE KADAR GİRMELİ?]]>Thu, 15 Jun 2017 21:31:56 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/egtm-profesyonel-nelere-burnunu-sokarPicture
Bir gün eğitim yöneticisi olduğum eski şirketimde, danışmanlık aldığımız bir eğitmenle , eğitim ihtiyaçlarımızı konuşuyorduk. İhtiyacın nereden kaynaklandığını uzun uzun anlattım. Derken bu danışmanımız “Erkan Bey, bunlar tamamen genel müdür ajandasına uygun konular, eğitim departmanı olarak bunları ele almanız beni şaşırttı ve sevindirdi. Fakat bu eğitim departmanı olarak bu konulara girmeniz ne kadar doğru acaba? ” diye tepki verdi şaşırarak.
Neydi o konuşmada danışmana söz ettiğim konular?


Şirketin satış zorlukları, iş geliştirme biriminin sahaya yön vermek için uyguladığı metodların ve tedbirlerin sahada aynı hızla kabul görmemesi, bunun yarattığı kısa ve uzun vadeli sorunlar, organizasyonun dağıtım hızı, lansman ürün başarısı gibi konulardan söz etmiştim danışmana....Hangi eğitimi verebilirim diye düşünüp, değişime açıklıkla bir eğitim verebilirim dediğini anımısyorum yanıt olarak. Oysa konu eğitim vermek değildi, bu iş problemlerinin çözümüydü. Bu konuya ben girmesem iyi olur dedi sonra da gülümseyerek.



Picture

 İnsan davranışı ve iş zorlukları, sistem zorlukları , davranışsal zorluklar şeklinde lego gibi birbirinden ayrılamıyor maalesef.
İnsana dair bir şey, örneğin eğitim yapacaksak, bu eğitimin iş sonuçlarına etkisini istiyorsak hangisinin neyi neden etkilediğini analiz etmemiz gerekir. Bu analiz, bildiğimiz eğitim ihtiyaç analizi değildir. Soru şudur? Şirketim x konusunda neden başarılı olamıyor?
Kabul, bazı iş sorunlarında eğitimin tek başına büyük etkileri olabilir. Fakat sadece bir iki kök nedeni iyileştirmek için eğitim vermek ve asıl probleme ortak olmamak bana kurumsal akademi olarak "eğitimin güvenli alanında durmak" gibi geldi hep. Tüm sorunu kökten yok edip, hatta fırsatları değerlendirip bambaşka bir dönüşüm sağlayana kadar o sorunun içinde olmak kurumsal akademiler için şirket içi danışmanlık sorumluluğudur. 
Yoksa, kurumsal akademi olarak eğitimimi veririm diğer konuları ilgili kişiler çözsün diyerek işin içinden çıkamayız. Çünkü diğer iş birimleri de insanlardan oluşuyor ve Kurumsal Akademi, onlara da iş süreçlerini revize ederken , yeni kararlar alırken yardımcı olmalıdır benim baktığım yerden bakınca. Çalıştığımız kurumdaki insanların gelişmesini ve öğrenmesini istiyorsak, birimlerin eğitim ihtiyacı ile akademinize geldiğinde, sadece onlara eğitim verip çıkamayız. Onların, eğitim talep etmelerine sebep olan iş sorunlarını çözmeleri için, Akademinin tüm birikimi ile seferber olmalıyız. Akademiyi iş gelişim platformu olarak kullanmak çok mümkün. Yoksa sadece bireysel gelişimde kalma riski var. Biz sonuçta bireysel gelişimi, iş gelişimi için de istemiyor muyuz?
 Eğitimcinin de danışmanın da kendini eğitim ile sınırlamaması gerektiğini her fırsatta dile getiriyorum. Çünkü ticari sorunların bir kısmı pazardan kaynaklı bir kısmı sistem ve süreçlerden kaynaklı olsa da bunların bir kısmı da insan davranışı kaynaklıdır. Hepsi birbiriyle iç içedir. Bu nedenle işi eğitim departmanları ya da kurumsal akademiler, "ben sadece davranışsal konulara çözüm olurum , gerisini ilgili iş geliştirme birimi ya da ticari birimler halletsin" diyemeyiz. Etle kemiği birbirinden ayırmak güçtür. Kurum içindeki davranışsal problemlerin ya da engellerin ardında sistem ve süreç problemleri olabilir, ya da tam tersi, sistem ve süreçlerin işleyişinde beklenen davranışlar gösterilmediğinde zorluklar olabilir.
Kurumun eğitim departmanı ya da kurumsal akademisi de , onlara hizmet veren danışmanlar da sadece kendini işin eğitim kısmıyla sınırlandırıp, şirketin baş ağrısına çözüm olamaz. Yapacağımız eğitimler de, sistem ve süreçlere dair, organizasyonel ve zorluklara dair yeterli çözümü üretemez eğer sadece kısmi olarak işin içine girersek.


SON SÖZ:
En iyi Kurumsal Akademi, iş’in içinde olandır. Hemen şahaya satışa, hemen ticari birimlerin toplantılarına , hemen bareti giyip fabrikaya inerek stratejik öğrenme partneri olmaya başlayabiliriz.
Eğitim departmanları şirket içinde davranışsal dönüşüm ve iş dönüşüm danışmanı olmak durumunda. Bu nedenle departmanların adı kurumsal akademiye dönüyor.

Akademiler sadece eğitim yapmaz, robot da yapar, sanayi ile işbirliği de yapar. Kurumsal akademiler de iş birimleriyle işbirliği yaparak yeni iş modelleri, yeni süreçler ve hatta innovasyonlar gerçekleştirmek, dönüşümün danışmanı olmak durumundalar.
Son söz olarak, akademilerin ölçme değerlendirmede iş sonuçlara etkiyi ya da ROI'yi değerlendirme hedefinden daha çok , iş sonuçlarını değiştirmeye odaklanmaları, onlara kendilerini eğitimle sınırlandırmama alışkanlığını kazandıracaktır.



Settings

]]>
<![CDATA[Liderlik İklimi Ve Eğitimciler Olarak Liderlik Programları İçin Sormamız Gereken 5 Soru]]>Thu, 18 May 2017 16:31:32 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/3750770Picture

 
Öğrenme gelişim konusunda TEGEP Gündem’de ya da kişisel bloğumda bazen sorular soran yazılar yazıyorum.  Yazı öğreten bir yazıdan ya da bence’ler ile doludan bir yazıdan çok okuyucuyu düşündürsün istediğim için sorulara yöneliyorum.
 
Liderlik kültürüne ve iklimine önem vermeyip, “Sonra neden biz kendimiz sorumluluk sahibi, hesap verebilir, tutkulu liderler yetiştirmiyoruz ?“ diyen kurumlardan giriş yapıp, sonra da liderlik programları ve kültürüne dair bir perspektif sunacağım bu yazıda..
 
Şirketlerin 2 temel zorluğu var. Doğru karar ve stratejileri oluşturmak ve bunları doğru şekilde icra etmek.
 
Doğru kararlar ve strateji kurmak,  eskiden olduğu kadar birincil problem olmaktan çıkmış durumda. Dijital çağda, tüm şirketler birbirinden öğrenerek doğru stratejiler kurabiliyor. Kendi stratejisinin yanlışlığını hızla görebiliyor. Strateji geliştirmek hala önemli olmasına rağmen, bugün artık ikinci konu daha kritik şekilde öne çıkıyor. Yani; bir stratejinin altını doğru icraatlar ile doldurabilmek ve tüm çalışanlarını bu icraatlara sahip çıkmaya yönlendirmek. Asıl sorun stratejinin herkes tarafından eş güdümlü liderliklerle desteklenebiliyor olması. Yönetim danışmanı Ram Charam’ın meşhur “Execution”  kitabını yazmasına sebep olan da bu…

Picture
 
Bence liderlik konusunda, liderlerin en önemli sorunu bu icraat meselesinde yatıyor. Uzmanların, danışmanların yardımıyla bir stratejik yol haritası çıkartıp, başarılı sonuçlar beklemek birçok liderin yapabileceği bir şey. Fakat icraat aşamasına gelince, tüm bu yol haritasında koyduğumuz hedefleri de tüm çalışanlarla yani insanlar ile gerçekleştirmek zorunda olduğumuz noktası atlanabiliyor.
 
Cumhuriyetin ilk yıllarında bir milli eğitim bakanının “Okullar olmasa maarif bakanlığı yapmak çok kolay” diye bir lafı vardı anımsadığım kadarıyla. Yani “Çalışanlar olmasa liderlik yapmak çok zevkli ve kolay” demek mümkün.
 
Stratejimizi hayata geçirecek olan kişiler birer insan.  Bu insan dediğimiz canlı da, “Liderim bana yön versin, onun stratejisine %500 hizalanayım” diye can atan bir varlık değil maalesef.  Bu nedenle liderlik, tarih boyunca olduğu kadar bugün için de en önemli mesele.
 
Liderlik gelişim programlarına son 15-20  yıldır ülkemizde gösterilen ilginin temel nedeni de bu. Her durumda, ne olursa olsun şirketlerin liderlik gelişim programları yapması elbette ki çok yararlı ve önemli bir gelişme. Fakat sormamız gereken bazı sorular var…
 
Liderlik Gelişim Programları İhtiyacı Neleri Karşılıyor?
 
Sektörde yıllardan beri gözlemlediğim kadarıyla, şirketler üç kanaldan Liderlik Gelişim Programları planlıyorlar.
                             
BİR: Mevcut liderlerinden hoşnut olmayan şirketler.
İKİ: Assesment gibi değerlendirme araçları ile liderlerinin sandıkları kadar yetkin olmadığını düşünen şirketler.
ÜÇ: Geleceği bugünden yönetmek (Future Management) amacı ile geleceğin liderlerini hazırlamaya çalışan bir vizyona sahip şirketler.
 
Tabi bu genellemeyi bozan, üst yönetimdeki birinin ya da İK liderinin liderliğe inanması ve onun tek başına zorlaması ile de bazı liderlik programları açıldığı gibi örnekleri de eklemek mümkün.
 
Liderlik gelişim programlarının sihirli bir değnek ile liderlere neler kazandırması bekleniyor?

  • Kendini Yönetme: Önyargısız düşünüp, içgüdüleriyle değil aklıyla ve planlamalar ile düşünen bir lider olmak için kendisini yönetmesine yardımcı olmak. Kişinin bir lider olarak, kendi önündeki engelleri kaldırmasını sağlamak.
  • Ekibini Yönetme: Ekibinin gelişimine destek olan, onlara koçluk yapabilen, destekleyicilik ile yönlendiriciliği iyi bir şekilde dengeleyen, ekibine ilham veren, etkileme ikna gücü yüksek, ekibini yönlendirebilen, onların ihtiyaçlarını karşılayabilen bir ekip yöneticisi haline getirmek.
  • İş Alanını Yönetme: İş stratejilerini geliştiren, bu stratejilere giderken inovatif, akıllıca, getirisi yüksek, riskleri yöneten, fırsatları görebilen, zekice ticari işbirlikleri kurabilen, geleceğe yapılan yatırımları da hesaba katabilen, sürdürülebilir-karlı büyüme bakış açısına sahip bir lider olmasını sağlamak.
 
 
Bu “Superman” tarzı lideri elbette tüm kurumlarımız istiyor. Kim istemez ki? Şimdi gelin aşağıdaki sorularla samimiyetle durumu gözden geçirelim.
 
Liderlik programlarına yatırım yapan şirketlerin ve İK’ların samimiyetle sorgulaması gereken 5 soru var:

  1. Gerçekten liderlik gelişim programından ne elde etmek istediğimizi biliyor muyuz?
  2. Liderlik gelişim programımız bu ihtiyacımıza ve hedefimize ne kadar katkıda bulunuyor? (Örneğin yüzde kaç?)
  3. Katılımcılarımız kendilerinden beklenen dönüşümün ne kadar farkında?
  4. En önemlisi de, bizlerin liderlik programlarında aktardığımız bakış açısı ya da metotlara kurumumuz ne kadar açık?
  5. Sadece “talent” dediğimiz yüksek potansiyelli olduğunu “varsaydığımız” (Potansiyel varsayımdır sonuçta) çalışanlara mı bu yatırımı yapıyoruz yoksa tüm şirketin her kademesinden kişilerin liderlik göstermesini mi bekliyoruz?
 
 
Tüm bu sorulara yanıtlarınız çok net ise, yazıyı burada okumayı bırakabilirsiniz. Tebrikler!
 
Yok eğer kurumun yönetim ikliminden, kurum kültüründen, programın kalitesinden vs. kaynaklı daha gidilecek çok yol olduğunu düşünüyorsanız okumaya devam edebilirsiniz.
 

  1. Liderlik Gelişim Programından Gerçekte Ne Bekliyoruz?
 
Harikalar yaratan liderler, birer Steve Jobs yaratmak mı amacımız? Yoksa her bir yöneticimizin kendi liderlik yolculuğunu yaşamasında, kurumun iş zorluklarında başarı kazanmasında onlara destek olmak mı? Sanırım eğitim ile Steve Jobs tarzı “mit”ler oluşturmak uğruna bunca eğitim yatırımı yapılmıyordur.  Bana kalırsa liderlik gelişim programları, liderlere verilen bir fırsattır. İş hayatım boyunca yurt içinde, yurt dışında çok zorlayıcı ve etkili liderlik gelişim programlarına katılıp zerre değişim göstermeyen birçok üst düzey yöneticiye rastladım. Fırsatı değerlendiren ve değerlendirmeyenler hep olacak. O halde amacımız ne? Amacımız, “bizim de bir liderlik programımız olsun” değil, elbette ki bunu biliyoruz. Amacımız çaresizce liderlerimize destek olmak mı, yoksa bir liderlik standardımızı tanımlayıp o standarda tüm liderlerimizi taşımak mı? Bu soruya verilecek olan yanıt, liderlik gelişim programınızın niteliğini ve diğer sistemlerle olan ilişkisini tanımlayacaktır. Yani iyi niyetli bir çaba mı yoksa keskin net sınırları olan bir standart için yapılandırılmış bir kurgu mu? Birinde eğitimi verip, son gün de güzel bir kutlama ile iç iletişimi sağlarız, diğerinde ise öğrenilmiş liderlik davranışlarını göstermeyen liderleri üzebilecek net bir duruş sergileriz kurum  olarak. Beklentimiz ne?

  1. Liderlik Programı İhtiyaçlarıma  Ne Kadar Hizmet Ediyor?
 
Kurum olarak liderlik ihtiyaçlarımızı net tanımladıysak tabi ki buna uygun olarak tasarladığımız liderlik programı da ihtiyaçlarımıza hizmet ediyordur. Fakat ya eğer liderlik ihtiyaçlarımızı tanımlamayıp, danışman firmanın sunduğu yaklaşımı olduğu gibi kabul ederek böyle bir program sunduysak? Şunu da diyebilirsiniz elbette: “Standart bir liderlik programı benim ihtiyacımla örtüşemez mi Erkan?” Evet, nadiren de olsa örtüşebilir. Fakat örneğin, bankacılık ya da tekstil sektöründeki iki rakip firmanın farklı liderlik ihtiyaçları olacağı konusunda hem fikir olacağımıza eminim.  Öyleyse, aynı sektörde bile farklı liderlik ihtiyaçları oluşuyorsa, farklı liderlik programları gerekiyorsa, standart programların ne kadar etkili olacağı konusunu tartışmak ve düşünmek son derece yerinde olur değil mi?
 
 
Konu şu ki; iş stratejileri ve iş zorluklarına odaklanan ve bu odaktan liderlik ihtiyaçlarını damıtarak çıkartan kurumların oluşturdukları kendi liderlik gelişim programlarının daha etkili olacağını söylüyorum. Yeni bir şey mi söylüyorum? Hayır! O halde, kendi liderlik programlarını dizayn ettiklerini söyleyip standart programlarla ilerleyen firmalara neden hala çok fazla rastlıyoruz? Bu da bir tartışma konusu olarak dursun.
 
Soruya gelelim… Liderlik programları sonucunda, iş problemlerini çözecek liderleri geliştiren, bu liderlerde tutkuyu oluşturan, fark yaratan rekabet avantajları sağlayan, programdan sonra kendi liderlik ihtiyaçlarına uygun liderlerini hazır hale getirdiğini gönül rahatlığıyla söyleyen kaç kurum vardır?  Benim bildiğim tek kurum ordu teşkilatlarıdır.     Liderlik standartlarını belirleyip, bunu zorlayıcı bir şart olarak net şekilde savunan ve tüm lider adaylarına eşit gelişim olanaklarını sunan, liderlik profiline uyan ve uymayanı tarafsızca ayırt eden nadir kurumlardan biri orduydu bence.  Askeriye  örneğini vermemin sebebi şu. Bu tür kurumlarda liderlik eğitimleri küçük ama önemli bir kriterdir. Bu liderlik programlarına katılırsanız değişmeniz, dönüşmeniz, bilgi, beceri ve tutum anlamında gözlemlenebilir farklılık göstermeniz beklenir. Nokta. Farklılığı gösteremeyenler bir üst liderlik aşamasına yani kurmaylığa geçemeden emekli olurlar.
Bu nedenle liderlik programları bir varsayım üzerine değil, gerçek hayatı etkileyen bir kritik aşama olarak tanımlanınca sanki daha etkili oluyor. Öteki türlü, amacıma hizmet edip etmediğini bilemiyorum.
 

  1. Liderlik Programına Katılan Katılımcı Kendinden Beklenen Dönüşümün Ne Kadar Farkında?
 
Bir gün bir bankada çalışan bir dostlumla havuz kenarında sohbet ediyorduk. “Erkan, önümüzdeki hafta beni eğitime çağırdılar” deyip cep telefonundan bana eğitim davetini gösterdi. Dedi ki “Ya sürekli eğitime gidiyorum yetti arttık. Sen bak, anlarsın, bu eğitmen nasıldır? Kaytarayım mı yoksa gideyim mi eğitime?” diye sordu. Ben de eğitim davetiyesini okuyunca anladım ki, arkadaşım yetenek havuzunda ve bu kapsamda uzun soluklu bir liderlik programının katılımcısı. Dedim ki “Üstadım, sen yetenek havuzundasın, bu eğitime katıl, verilecek olan projeleri tutkuyla gerçekleştir” vs. klasik tavsiyeler işte…
 
Bizler geleceğin liderlerini geliştirmek için gelişim programları kapsamında eğitimler, mentorluklar , koçluklar, aksiyonel öğrenme görevleri dizayn ededuralım, o sırada katılımcımız kendinden beklenen dönüşümün ne kadar farkında? Bu soruyu da ortaya atıyorum. Bu sorudan baya bir aksiyon çıkar diye düşünüyorum. Yapılan yatırımın geri dönüşünü (ROI) sorgulayanların öncelikle yapılan yatırımın farkında olmayı sağlamaları yararlı olacaktır.
 
 

  1. Kimleri Lider Olarak Geliştiriyoruz?
 
Son zamanlarda liderlik gelişim yatırımlarının, daha çok yetenekli ya da yüksek potansiyelli çalışanlara yöneldiğini izliyorum. Yüksek potansiyelli çalışana liderlik yatırımı yaparken şirketin çoğunluğunu oluşturan  ve kibarca “etkin performans”  ya da “averaj çalışan” gibi ifadelerle tanımladığımız kişilerin liderliği  ne olacak? Neyse ki sevinerek izliyorum; bazı şirketler güvenlik görevlisinden tepe yönetime kadar herkesin alanında liderliğini bekliyor ve onları destekliyor. Fakat bunlar ender firmalar.  Çoğunlukla ise yetenek gelişim programları adı altında yetenek havuzundaki kişilere yapılan liderlik yatırımına rastlıyoruz. Bu da şu demek oluyor: “Ben kurumumun çoğundan liderlik beklemiyorum, sadece %5 gibi özel yetenekli çalışanlardan liderlik bekliyorum”.
 
Peki ya güvenlik görevlisinin liderliği, ya bir muhasebe uzmanının göstereceği potansiyel liderlik? Kurum stratejisine, bir “talent” kadar olmasa bile katkıda bulunabilecek büyük çoğunluğun liderliği? Bu soru da bir kenarda dursun. Bunlar için de liderlik stratejisi geliştirmeyi potansiyel bir fırsat olarak gören bir kişi bile çıksa bu soru yararlı bir soru olduğunu ispat etmiş olacak nasılsa.

  1. Öğrettiğimiz Liderliği Hazmedebiliyor Muyuz? Ya da Kurum İklimi Liderlik İklimine Ne Kadar Hazır?
 
 
Bir öykü daha anlatayım.  Yıllarca eğitim müdürlüğü, eğitim direktörlüğü gibi rollerde yer alıp birçok üst düzey yöneticinin yurt içinde ve yurt dışındaki liderlik programlarına katılımını sağladım. Liderlik profillemesi yaparak buna uygun liderlik programları dizayn ettim.  Bir gün, bu eğitimlere katılmış olan bir üst düzey yöneticinin odasına girdim. Nasılsınız diyerek sohbete başladım fakat bu yöneticinin canının çok sıkkın olduğunu gördüm. Konuyu biraz açınca, tepe yönetime bir sunum yaptığını fakat sunumunun ciddiye alınmadığını söyledi. Tepe yönetim yeni bir organizasyon yapısı istemiş, liderlik programına katılan bu yönetici de kurumun liderlik programında öğretilen bir organizasyonel dizayn yaklaşımını taslak olarak kullanarak büyük bir tutkuyla kendi önerisini üst yönetime sunmuş. Üst yönetim ise, bu tür taslaklarla işinin olmadığını söyleyip bu yöneticinin motivasyonunu düşürmüş. Şimdi soru şu: Biz kurum olarak bir takım liderlik yaklaşımlarını liderlerimize ya da lider adaylarımıza aktarırken bu öğrenilenleri kullanmasına uygun bir liderlik iklimi yaratmıyorsak ne olacak? Kendi kendimizle çelişkiye düşmüş olmaz mıyız? İçeride liderlik iklimi oluşturmadan, liderlere ve lider adaylarına liderlikten söz etmek, o kişilerin hayal kırıklığına uğramasına yol açmaz mı? Hep beraber düşünelim derim..
 
 
 
Son Söz
 
Beşiktaş futbol direktörlerinden Önder Özen’in    yetenek konusundaki bir konuşmasına katılmıştım. Diyordu ki:  “Yetenek dediğiniz kişi sıra dışıdır.  Antrenmana geç gelir, Maradona uyuşturucu ile yakalanır, Cantona tribündeki seyirciye uçan tekme atar, Zeki Müren bikini ile sahneye çıkar, Van Gogh kulağını keser… Yeteneği yönetmek için süper yetenek olmak lazım”
 
Liderlik gelişim programlarının varlığı ülkemiz için çok önemli bir fırsat. Fakat “iyi”den daha iyiye gitmenin yolu , mevcut “iyi”yi sorgulamaktan geçer. Kurumun liderlik ihtiyacını, ideal liderlik profilini iyi anlayıp, onlarla bu beklentilerin iletişimini çok net kurmak, doğrudan ihtiyaca yönelik liderlik gelişim programları yapmak meslektaş olarak hepimizin görevi.
 
Ayrıca kurumdaki liderlik ihtiyacına uygun olarak yetişen liderlerin ya da lider adaylarının, liderlik programında öğrendikleri davranışlarının üst yönetimce desteklenmesi, o tohumlara yeşerecek topraklar sunulması, üst yönetimin o toprakta bahçıvanlık yapması liderlik açısından en önemli konulardan biri sanırım.
 
Önder Özen’in sözünü tekrar ederek yazıyı bitiriyorum. “Bir yeteneği yönetmek için süper yetenek olmak gerekir”. Bu nedenle üst yönetimin liderlere liderlik edecek bir vizyonu her dair ajandalarında bulundurmalarına Eğitim ve İK profesyonelleri olarak yardımcı olmamız gerekiyor.
 
 
 
 



]]>
<![CDATA[İŞE YARAMAYAN BİR MENTORLUK SİSTEMİNİ NASIL KURARIZ?]]>Thu, 27 Apr 2017 19:15:27 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/se-yaramayan-br-mentorluk-sstemn-nasl-kurarzPictureFoto: Erkan Dündar British Museum
ŞİRKETLERDE MENTORLUK SİSTEMLERİ NİÇİN İŞE YARAMAZ

Türkiye insan kaynakları profesyonelleri eskiye göre yenilikleri çok daha hızlı öğrenip çok daha hızlı bir şekilde kendi şirketlerine adapte edebiliyorlar.   Hatta batı ülkelerindeki uygulamalardan daha etkili ve güzel uygulamalara daha sık rastlar olduk.  Eskiden birçok gelişim yöntemi tam olarak bilinmezken,   artık  tüm şirketlerde neredeyse bilinen tüm gelişim araçları uygulanıyor. Fakat bazıları sistemi kurup sonrasında da eksikliklerini toparlamakla boğuşurken, bazılarında ise doğru bir iş yapmanın kutlaması hissediliyor.

Hep söylerim, aynı şeyi 2 farklı  kişinin yani 2 farklı bakış açısının yapması  farklı 2 sonuç oluşturuyor.  Bazı şirketler  bir gelişim aracını (mentorluk, koçluk, e-öğrenme, sosyal öğrenme vs vs) sürdürülebilir, etkili,  görünür yararlar sağlayan bir şekilde uygularken , bazı şirketlerde ise  aynı  uygulama “adet yerini bulsun”  durumuna  gelebiliyor kolayca.

Bu yazıda, şirketlerdeki mentorluk uygulamalarını nasıl başarısız bir şekilde dizayn ederiz sorusuna yanıtlarımı veriyorum.

PictureFoto: Erkan Dündar British Museum - Büyük İskender
ŞİRKETLERDE MENTORLUK SİSTEMLERİ NİÇİN İŞE YARAMAZ

Türkiye insan kaynakları profesyonelleri eskiye göre yenilikleri çok daha hızlı öğrenip çok daha hızlı bir şekilde kendi şirketlerine adapte edebiliyorlar.   Hatta batı ülkelerindeki uygulamalardan daha etkili ve güzel uygulamalara daha sık rastlar olduk.  Eskiden birçok gelişim yöntemi tam olarak bilinmezken,   artık  tüm şirketlerde neredeyse bilinen tüm gelişim araçları uygulanıyor. Fakat bazıları sistemi kurup sonrasında da eksikliklerini toparlamakla boğuşurken, bazılarında ise doğru bir iş yapmanın kutlaması hissediliyor.

Hep söylerim, aynı şeyi 2 farklı  kişinin yani 2 farklı bakış açısının yapması  farklı 2 sonuç oluşturuyor.  Bazı şirketler  bir gelişim aracını (mentorluk, koçluk, e-öğrenme, sosyal öğrenme vs vs) sürdürülebilir, etkili,  görünür yararlar sağlayan bir şekilde uygularken , bazı şirketlerde ise  aynı  uygulama “adet yerini bulsun”  durumuna  gelebiliyor kolayca.

Bu yazıda, şirketlerdeki mentorluk uygulamalarını nasıl başarısız bir şekilde dizayn ederiz sorusuna yanıtlarımı veriyorum.


Mentorluk  Sistemi İhtiyacı ve Zorluklar

Uzun süredir  koçluk ve mentorluk uygulamaları insan kaynaklarının en sık başvurduğu gelişim araçları haline gelmeye başladı.  Hele ki yetenek yönetimi ve yetenek savaşları kapsamında konu kariyer gelişimi olunca,  tek başına liderlik eğitimleri yeterli olmuyor.  Malum populer  teoriye göre, kariyer gelişiminde eğitimin etkisi %10, koçluk ve mentorluğun etkisi %20 ve deneyimleyerek öğrenmenin etkisi ise %70 olarak tasavvur ediliyor.  ( Kariyer gelişiminde tek başına eğitimden pek bir şey ummayacağımızı anlamış olmak bir gelişme.)   Çalışanlara ha deyince hemen bir rotasyon ve  farklı  iş deneyimleri de yaşatmak kolay bir şey değil. O halde  eğitim dışınad elimizde en sık başvuracağımız gelişim aracı olarak mentorluk ve koçluk kalıyor.

Mentorluk Sistemlerine  Dair  Karamsar Sorular

Tamam, mentorluki, kariyer gelişimi için bizi eğitime bağımlı olmaktan kurtaran yöntemlerden biri ve gerekli.  Fakat  uygulamalar gerçekten istediğimiz gibi mi?

Buna dair  bir takım karamsar sorular soralım kendimize.

·         Sektörde başvurulan  koçluk ve mentorluk uygulamaları ne kadar hayal ettiğiniz kadar etkili oluyor?

·          Yani kariyer gelişimine  en fazla %20 etkisi varsa  sizin uygulamalarınız bu %20’nin neresinde?

·         Mentor ve mentee istenen sıklıkta görüşmeler yapabiliyor mu? 

·         Mentor, kendisine kazandırdığınız becerileri bu görüşmelerde ne kadar kullanıyor?

·         Mentee kendine verilen aksiyon ödevlerini  ne derece dikkate alıyor?  

·         Diyelim ki görüşmeler düzenli yapılıyor, peki ya  görüşmelerde masaya yatırılan konular mentee’nin kariyer gelişimiyle ne kadar ilgili ve  bu gelişimde ne kadar etkili? 

·         Mentee’lerinizin kaç tanesi mentorluk ilişkisinden yüzde yüz memnun ? Mentorluğun terfilere etkisi ne?

Mentorluk Sisteminizi Nasıl Tasarlıyorsunuz?

Mentorluk sistemimizi   ne kadar akıllıca dizayn edip ne kadar mükemmel uyguluyoruz buna odaklanmak gerekiyor.  İşin içinde insan varsa, masa başında dizayn edilen ve bir dizi ulvi beklentiler atfedilen araçların çalışmadığı bilinen bir gerçek.

Nispteten daha kontrollü bir araç olan eğitimlerde bile tasarım ve uygulama mükemmelliği istenen seviyede olmazken, iki insanın koçluk/mentorluk ilişkisini dizayn ederken , eğitim tasarımına ayırdığımız zamanın kat kat fazlasını ayırmak gerekiyor. Çünkü  özenle dizayn edilmemiş, kurgulanmamış  koçluk ve mentorluk  uygulamaları her zaman hayal edilen sonucu getirmeyecektir.

Bu nedenle  her gelişim aracı gibi, koçluk-mentorluk sistemlarini kurgularken  de    “Nasıl bir uygulama dizayn etmeliyiz ki insanlar bundan yararlansın ve yaşayan bir sistem olsun? “ sorusunu  kendimize samimiyetle sormalıyız.  Aksi takdirde tamamen kağıt üzerinde matematiksel olarak mantıklı fakat  sistemin içindeki insanlar tarafından sahiplenilmeyen deneyimlere mahkum oluyoruz.

Sistemi dizayn ederken dikkat edilmesi gerektiğini düşündüğüm noktaları  paylaşmak istiyorum.

1)  Gönülsüz olmaz!

Mentorluk, farklı amaç ve beklentilerle kurgulanabilen bir araç .  Kariyer amaçlı, oryantasyon amaçlı, proje amaçlı vb.  Ne şekilde kurgulanırsa kurgulansın,  bu ilişkinin  iki tarafında da gönüllülük olması sistemin sürdürülebilirliği için olmazsa olmazdır. Aksi taktirde  ilk görüşmeden sonra mentoru da mentee’yi de bir daha bir arada göremiyorsunuz.

·         Öncelikle mentorun kesinlikle  bu işe tayin edilmemiş, atanmamış, tam aksine, tamamen gönüllü olarak verme enerjisini  kullanmak isteyen yöneticiler arasından seçilmesi gerekiyor.

·         Diğer bir konu da , menti’nin  kendi mentorunu belirleme özgürlüğü olmalı. Ne de olsa karşısınızdaki kişiyi bir parça rol model  olarak görmeli , gerçekten ondan alabileceğiniz şeyler olduğuna dair inancınız olmalı.  Bu konunun önemini düşününce,  bazı  şirketlerin  mentor ve menti eşleştirmesini merkezi olarak yapmasına  aklım ermiyor.

·         Ve gelelim mentorluk alacak kişiye.  Mentorluk bir değişim ve dönüşüm sürecidir. Kişi eğer  kendinde dönüşüm ve değişim fırsatları görmüyorsa ve eğer ki  değişmek ve dönüşmek için istekli değilse hiçbir mentorun veya koçun o kişiyi geliştirmeye gücü yetmeyecektir.

Yanıtları öğretici olan şakalara rastlamışsınızdır.  Bir tanesi mentorluk için çok uygun düşüyor: “Bir ampülü değiştirmek için kaç kez çevirirsiniz?” .  Yanıt: Sadece bir kez. Eğer ampül değişmeye istekliyse. Mentorluk ve koçluk da  kişinin değişme arzusuna bağlı olarak etkinlik gösteren  uygulamalardır.

Bu nedenle gerek mentinin gerekse mentorun gönüllülüğünü kolaylaştıracak süreçler dizayn edilmelidir. Aksi taktirde sistemin başarısızlığını garanti edebiliriz.

 2) iki insan arasındaki ilişki dinamiğine güvenmek

 En kritik konu,  iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine ve bilgeliğine güvenmek ve her adımı matematiksel olarak  belirlemeye ve çerçevelemeye kalkmamak.   Yani sonuçta koçluk olsun, mentorluk olsun hatta birebir yabancı dil eğitimi olsun farketmez, bunların hepsi 2 insan arasındaki periyodik ilişkilerdir.    Zorluk şu ; siz 2 insan arasındaki ilişkiyi eğitim departmanı  (ya da İK) olarak yani 3. bir kişi olarak dizayn etmeye çalışıyorsunuz.  Burada şu açıktır ki, sizin kağıt üzerinde ,  slaytlarda göstereceğiniz  ideal ilişki sürecine   o iki insan asla tam olarak uymayacaktır. Bunu bir kere baştan kabul etmek zorundayız, başka yolu yok.  İdeal ve keskin çizlili mentorluk dizaynınıza  uyulmayacağını bile bile ideallik uğruna  bazı zorlamalara kalkışırsanız o sistem yaşamaz. O halde iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine güvenmek dışında bir şansımız yok.  Eğer o ilişkiye zorlama süreçler koyarsak, isterse CEO’dan talimat gelsi o 2 insan asla yararlı bir mentorluk ilişkisi sürdüremez.  Bilimsel olarak da böyle bu.

O halde, bu ilişkiye mentor ve mentinin  neler katabileceğine ve onların gönüllü olarak nasıl bir rezonans yaratabileceklerine  dair bir parça “güven”i barındırmalı kuracağınız sistem. Mentorluk sistemleri ana çerçeveyi  belirlemeli, detaylarla kişileri istediğiniz adımlara doğru zorlamaya girdiğinizde, o girdiğiniz yerden bir daha çıkamazsınız.

3) Tüm sorumluluklar mentorluk alan kişiye vermek

Mentorluk görüşmeleri iyi niyetli bir ön görüşmeyle başlasa da , görüşmelerin sürekliliği türlü lojistik sebepler, zaman ayıramama gibi nedenlerle kesintiye uğrayabiliyor.  Zamanla da baştaki  görüşme istekliliği zayıflayabiliyor. Mentorluk uygulamalarının sekteye uğramasının en önemli nedenlerinden birisi, görüşme aksatıcı faktörler oluyor.  Görüşmelerin önündeki engelleri azaltmak  ve zaten değerli zamanını mentorluk yapmaya ayıran mentora artı bir yük vermemek için, görüşme takvimi, görüşme yeri, görüşme sonrası takip formlarının doldurulması gibi konularda tüm sorumluluğu mentiye vermek etkin bir yol.  Zaten gelişime istekli olan menti, kendisinden yaşça büyük ve kendisine zaman ayıran mentoruna yük bindirmemek için bu lojistik konuları keyifle çözebiliyor.

Ben kendi mentorlarımla görüşürken şunu söylüyorum: Programım yoğun olabilir, görüşmeleri erteleyebilirim fakat sen asla bundan rahatsız olmadan hemen alternatif bir tarih  üretip beni disipline sok. Yoksa görüşmeler aksar. Mentilerim bu görevleri yerine getirdiği için , görüşmeyi iş sebebiyle ertelediğim durumlarda bile en fazla 1-2 gün sarkmayla gerçekleştirebiliyoruz.

 4) Takip Şart!

Görüşmelerin düzenli olarak yapıldığından, her iki tarafı da tatmin ettiğinden, mentor ve menti’nin istekliliğinden, görüşmenin beklenen hedefe yönelik sürdürüldüğünden  emin olmamız gerekiyor. Bunun için de takip şart.  İK olarak kişilerin kendi aralarında ne konuştuğuyla ilgilenemeyiz fakat bu görüşmelerin düzenli yapılıp yapılmadığı ve yarar sağlayıp sağlamadığını, hangi mentinin, kendi mentoruyla kaçıncı görüşmesini yaptığını vb. bilmemiz şart. Yoksa sistemi yönetemeyiz. Bu nedenle her görüşme sonrası mentinin  basit bir takip formunu doldurması gerekli.

Görüşmelerin yapılmadığını ya da yolunda gitmediğini farkettiğimiz durumlarda  yüzyüze ya da telefonla samimiyetle aksaklıkların nedenlerini öğrenip  sürecin etkinliğini sağlamamız mümkün olabiliyor.

 

5) Yetkinlik takıntısından kurtulup dönüşüme odaklanmak

Koçluk ve mentorluk ciddi bir dönüşüm aracı.  Fakat bazı ik sistemlerinde çalışanların yetkinlik gelişimi için koçluk ve mentorluk kullanımına rastlıyoruz.  Hatta çok şablon bir düşünce tarzıyla , bu çalışanın şu 2 yetkinliği gelişitirilmeli ve mentor veya koç bu yetkinlikler çerçevesinde  rehberlik yapmalı  diye bir beklenti oluşabiliyor.  Bu yaklaşıma vereceğim  bir kötü bir de iyi haberim var.

Kötü haber şu ki, gerek koçluk gerekse mentorluğun felsefesinde ve doğasında , aslolan konu,  danışan kişinin  her görüşmede gündeme getireceği konudur.   Danışan  ya da menti,  kendi için çok önemli bir konuyu mentorluyla ya da koçuyla konuşmak isteyecektir, bu konu da büyük ihtimalle insan kaynaklarının belirttiği yetkinlikler falan olmayacaktır.  Bu nedenle, koçluğugun ve mentorluğun doğrudan  spesifik yetkinliklerleri konu etmesi sadece  iyi niyetli bir hayaldir. Hatta  şu da var, yetkinlik diye tarif edilen davranışsal değişim  konuşarak gelişmeyecektir.

İyi haber ne? İyi haber şu.  Danışan kişinin görüşmeye getirdiği konular ne olursa olsun   görüşme sonucunda o konuları çözmek için taahüt ettiği aksiyonları yerine getirirken  yetkinliklerini sergileyecek , bir takım işlerin gidişatını bu aksiyonla değiştirmiş olacaktır.  Yetkinlik dediğimiz de, bir işi daha iyi yapabilmek için sergilenmesi gereken özelliklerin toplamı değil mi zaten?

Sonuçta mentorluk ya da koçlukta yetkinlik konuşulmayabilir fakat son tahlilde menti kendinde bir gelişim hissediyorsa  yararlı bir iş yaptınız demektir.. 

Ve bana göre  koçluk  ve mentorluk  kişinin yetkinliğini geliştirmek yerine bu yetkinliği sergilmesi için kişinin dönüşümünü  tetiklemek için kullanılmalıdır.   Dönüşüm, kişinin henüz yapmadığı fakat yaptığında büyük bir etki getirecek fırsatlarını kapsar… Dönüşüm, kişinin şikayet eden kurban bir duruştan  sorumluluk sahibi bir duruşa geçişisini kapsar. Dönüşüm,  kişinin kendi kendisinin önünde engel olmaktan vazgeçmesini  kapsar.  Bu dönüşümü tetiklediğiniz zaman  çalışanların davranış değişikliği gerçekleşecektir. Davranış değişikliği de yetkinlik sergilemesinden başka nedir ki?

 SON SÖZ

Bir söz vardır, “Tıngır elek tıngır saç, elim hamur karnım aç” diye.  Yani iş hayatında bir insanın önünde  gerek ilişkisel gerek işe dair onlarca fırsat olabiliyor.  Fakat çoğumuz bunları  ya göremiyoruz ya da görsek bile bu fırsatlara bir türlü odaklanıp hayatta bir değişiklik yaratamıyoruz.  Koçluk ve mentorluk ilişkisinin gücü,  kişiye önündeki fırsatları göstermesi ve  bunları çok uzatmadan doğrudan sorumluluk ve aksiyon alarak hayata geçirmekte yardımcı olmasıdır.  Dönüşüm,  gerek kişinin kendini  olumlu bir yönde dönüştürmesi, tırtıldan kelebeğe dönüştürmesi,  gerekse  de ortada duran iş fırsatlarının dönüştürülmesidir.  Yani toprak altında ham olarak duran değersiz cevherin , mücevhere dönüştürülmesi.  Koçluk ve mentorluktan bu anlamda çok şey mi bekliyoruz? Bilmiyorum.

Sonuçta gerek koçluk gerekse mentorluk 2 insanın ilişkisi üzerine kurulan gelişim araçları. Bu gelişim araçlarını nasıl kullandığınıza bağlı olarak  her ikisi de dünyanın en sıkıcı ilişkisi de olabilir en dönüştürücü şeyi de.Paragraph. Düzenlemek için buraya tıklayın.

]]>
<![CDATA[LİDERLİK LİDERLERE VE İK'YA BIRAKILAMAYACAK KADAR ÖNEMLİ]]>Thu, 27 Apr 2017 18:55:41 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/lderlk-lderlere-ve-kya-braklamayacak-kadar-onemlPictureAnkara 23 Nisan Gösterisi (Fotoğraf: Erkan Dündar)
EN DEĞERLİ KAYNAĞIMIZ İNSAN KAYNAĞIMIZ MI?

Neredeyse tüm şirketlerin sorgulayıp bir  çözüm getirmesi gereken bir konuyu tartışmak istiyorum. Sadece liderlere yatırım yapmak mı yoksa her çalışanın liderliğini kazanmak mı?

Bir eğitimci olarak , burada sadece liderlik gelişim programlarını incelediğim düşünülmesin, Bu yazımda, tamemen insan kaynağı yönetiminin önemli bir noktasına değinmek istiyorum.

PictureFotoğraf : Erkan Dündar Ankara Devlet Tiyatrosu
EN DEĞERLİ KAYNAĞIMIZ İNSAN KAYNAĞIMIZ MI?

Neredeyse tüm şirketlerin sorgulayıp bir  çözüm getirmesi gereken bir konuyu tartışmak istiyorum. Sadece liderlere yatırım yapmak mı yoksa her çalışanın liderliğini kazanmak mı?

Bir eğitimci olarak , burada sadece liderlik gelişim programlarını incelediğim düşünülmesin, tamemen insan kaynağı yönetiminin önemli bir noktasına değinmek istiyorum.

Kurumların sahip olduğu süreçlerin, sitemlerin , yatırımların artık birbirinden çok farkı yok, ama bunları kullanarak sonuç alacak, kurumun içinde benzersiz bir kültür, atmosfer yaratarak başarılı sonuçlar alacak ekiplerin lidelrikleri ve nitelikleri artık daha ön planda. Artık maddi kaynakları ya da sistemleri kullanıp , farklı sonuçlar alan şirketlerin sihiri insan faktörünün önemini kavramış olmaları...

Klasik anlamdaki "yetişkin insan gücü efsanesinden" söz etmiyorum... En kıymetli sermayemiz insandır gibi genel şablonların altında " size iyi maaş veririz, çalışanın eğitimine bütçe ayırırız, bazen doğumgününüzü anımsarız" dan öte birşey yatmayabiliyor... 

Ele aldığım konu, çalışanların birebir liderliğine müsaade etmek, buna uygun iklim ve toprak sunan bir kurum olmak.  Bir takım parlak kişişlere "Lider" adı verip diğer çalışanların , kendi etki alanlarında , ruhunu bildiği alanlara liderlik etmesine izin vermemek, katkı alanlarını sınırlamak üzerine tartışalım gelin.
Çalışanın katkı alanını kısıtlamak şirketin intiharı gibi birşey
Gerçek anlamda fark yaratan şeyin yetişmiş insan gücü değil, o insanın gerçekten "iç kaynakları" , bireysel katkısına alan açabilme cesareti ve liderliği tepe yönetim dışında güvenlik görevlisine kadar her bir çalışanda aramak olduğunu görebilen firmalar çok az.

Bireyin katkısına alan açmayan firmaların eğitim ve gelişim programlarıyla rakiplerine insan kaynağı açısından fark atma çabalarını boşunadır. Bunu hepimiz gördük.  Eğer ki bir şirkette her bir bireyin doğal olarak yaratıcı, içsel zenginliğe sahip, bütüncül olarak mutlaka güçlü yanları olan bireyler olduğu kabul edilmiyorsa, o bireylerin bu içsel kaynaklarına, becerilerine güven duyulup onlara karar alma ve hareket ozgurlugu yani liderlik alanı saglanmıyorsa tüm eğitimlerin boşa gideceğini 16 yıllık bir yetişkin eğitimcisi olarak ben söylüyorum.

BİREYSEL LİDERLİĞİ , BİREYSEL KATKIYI VE İÇSEL KAYNAKLARI KULLANMAK
Yönetici ya da sekreter hiç bir pozisyon gözetmeksizin herkesin aşağıdaki gibi davranabildiği yerler gerçek anlamda liderlik ve yetenek patlaması yaşayan yerlerdir. Ve bunlar çoğumuzun sandığı gibi süslü sözler değil , şu anda büyük ve başarılı organizasyonların genlerini oluşturan insanlar. Gelin bakalım nasıl bir bakış açısına sahip bu kişiler?:
  • Gerçekten ilişkilerinde ve iş yapış tarzında herkesin alışık olmadığı bir dil kullanan
  • Cesur ve karar almaktan çekinmeyen
  • Vizyon sahibi
  • Değer zinciri içinde kendi bulunduğu yerden "bütün"e hizmet etmekten motive olabilen,
  • Bir artı bir'den 11 yaratabilen
  • Ego'sunu tatmin etmek yerine herkesin katkısıyla hep beraber başarıyı kutlamayı alışkanlık haline getirebilmiş  kişiler  
  • Motivasyonunu takdirden değil, takdir edilecek işler yapmasına fırsat verilmesinden alan
Çok mu edebi ve idealistçe geliyor kulağa? Hayır. Modern psikoloji kuramlar, hatta şu sıralar o binlerce dolar vererek hizmet alınan koçluk kuramları da  her insanın doğal olarak güçlü, yaratıcı, sonsuz iç kaynaklara sahip , katkıda bulunma kapasitesine sahip olduğunu kabul ediyor.

Her çalışanın böyle bir bakış açısıyla çalıştığı bir iş ortamı düşünün.Hayal mi? İnsan kaynakları ya da yönetcilerin varlık sebebi de bu değil mi? Amaç yetenek havuzu oluşturmak değil. Yetenek havuzu ya da eğitimler sadece bir araç. Asıl amaç , bir avuç çalışana "insan kaynağımız" diyerek onları segmente etmek ve bordrolarını düzenlemek değil. İnsanların her birinin içindeki kaynağı harekete geçirmektir.

Gerçek insan kaynakları yönetimi, insanı sicil numarasından ibaret ya da özlük haklarından şikayet eden ve yönetilmesi gereken sayısal bir kaynak olarak görmek değil, her bir çalışanı içinde devasa potansiyeller ve katkı potansiyeli taşıyan liderler olarak görmektir.  Headcount (kafasayısı) olarak insan kaynağı yönetimi yapmak yerine her bireyin içindeki kaynağı kullanabilmesi için alan açmak insan kaynakları yönetiminin tek çıkış yolu ve en değerli katkısıdır.

APARATÇİKLER VE LİDERLER

Emeğini satarak para kazanan profesyonelin şirketle tek bağı bordrosu ve işe giriş çıkışta okuttuğu manyetik kartlar  olduğu zaman böyle bir bakış açısını o kişiden bekleyemeyeceğimiz açık.  O kaynağı harekete geçirmenin tek yolu o kişiye -sekreter ya da güvenlik görevlisi bile olsa-  liderlik gösterebilmesi  ve katkıda bulunabilmesi için alan açmaktır.

Bunu yapmazsak, pahalı liderlik programlarına bir takım liderleri gönderip sonra şirketi kurtaran superhero'lar yetiştirme hayalleri kurarız. Yabancı bir dizide bir ifade duymuştum. "Tanrıcılık oynamak" diye.  Liderler yaratmak için sihirli değnek olarak gördüğümüz liderlik programlarıyla kaç lider yetiştirdik diye düşünmemiz ve sonucu kendimize samimi olarak itiraf etmemiz gerekir.

O liderlik zaten baştan aşağı kurumda çalışan her bir bireyde varken, nedense onların liderliğine alan açmayıp, liderliği sadece hiyerarşik bir pozisyonla sınırlandırmak israf değil de nedir. Elbette şirketlere yön veren tepe yöneticiler olacak. En üst seviyede geliştirilecekler. Fakat onları altı boş bir taht'a oturtmak , altlarındaki her bir bireyin liderlik desteğinden yoksun bırakmak, tepe yonetime karşı da bir haksızlık değil mi?

Üç beş tepe yöneticiye liderlik rolü biçip, diger binlerce çalışanı rusça'da "aparatçik" denilen, sadece birer maşa ve aparat konumunda kısıtlamak başarıyı getirmez. Kurum içinde 15 tane tepe yöneticinin liderliği mi yoksa 3000 kişinin her bir bireyin liderliği mi? Her bir bireyin katkısının kullanılmaması, hatta önünün kesilmesi , sınırlandırılması  liderlik efsanesinin en trajik yanı...Liderlik , sadece liderlere bırakılmayacak kadar değerli bir kaynak.

BİLGİ VE BECERI TEK BASINA BASARI GETIRMEZ
Evet. Bilgili becerili çalışanlar istiyoruz. Onları transfer edip sirketimize getiriyoruz. Hatta onlara tonlarca para harcayıp eğitimlere alıyoruz. Ve içimizi rahatlatıyoruz. En değerli kaynağımız insan kaynağı masalıyla. En değerli kaynağı eğitelim geliştirelim tamam. Fakat, o kişilerin 300 gün geldikleri işyerinde anlam bulmaları için kendi iç kaynaklarını , kendi katkılarını sunmalarına izin vermeyelim. Birçok şirkette durum bu.
Oysa İK'cılar ve eğitimciler şu takım çalışması amacıyla yapılan "outdoor" aktivitelerde kurumun şöförünün bile aslına ne kadar yapıcı, yaratıcı ve değer katabilen bir iç kaynağa sahip olduğunu görmüş insanlarız. Evet outdoor ekip çalışması aktivitesinde mancınık kurup karşı ekibin kalesine gol atarken sekreter ya da memurun katkısını görüp "aslında mehmet beyi hiç tanımıyormuşuz" , "yahu bu bizim sekreter Nihal ne akıllı ve yaratıcı bir kızmış" dedigimizde aslında bireyin içsel kaynağını görüyoruz. Fakat outdoor eğitimden sonra bunu hemencik unutuyoruz.
Kişiler ne kadar eğitimli ne kadar deneyimli olurlarsa olsunlar, onların KATKISINA ve İÇ KAYNAKLARINA alan açmazsak ne rakamsal başarı gelir ne sürdürülebilir büyüme.

LİDERLİK GELİŞİM PROGRAMLARININ BİZE UNUTTURDUĞU KORKUNÇ GERÇEK

Yaygın olarak liderlik anlayışı "Kurumda birkaç lider vadır ve kurumu başarıya en üstteki bu efsanevi isimler taşıyacaktır" şeklinde hayata geçiyor.  Ah evet Jack Welch, pek hazetmesem de Steve Jobs, Bill Gates efsaneleri var evet.  Birçok şirket, Jack Welch'lerini geliştirmek üzere üst yönetim için liderlik programları dizayn edip , üst yönetime koçluklar aldırıyor. Bu yatırımlar elbette ki önemli bir uzun vadeli yatırım ve kuşkusuz çok değerli girişimler.  Fakat problem şu ki, liderlik gelişimi için yapılan TEK ŞEY bunlarsa ve asıl liderliğin liderlerden ibaret olmadığı farkedilmiyorsa, bu yatırım yapılan tepe yönetimin altındakilere, altındakilerin de kendi altlarındakilere liderlik için bir toprak bir alan sunmuyorsa, ve de hele ki İK departmanları bu konuda üst yönetime yol göstermiyorsa kurum öyle umulduğu gibi bir liderlik sıçraması yaşamayacaktır. Kötü haber bu!

Evet buz dağının üstündeki tepe yönetimde efsane isimlere , kurumsal mitolojik lider kahramanlara, ilham kaynağı liderlere de ihtiyaç var. Fakat o çok örnek alınan Jack Welch'in şirketinde her bir bireyin katkısına alan açıldığını, sadece CEO'dan oluşan tek kişilik bir liderlikle  değil 100 bin kişilik bireysel liderler ordusuyla dünya devi olduğunu unutuyoruz çoğumuz. Evet liderlik gelişim programlarıyla bir avuç lideri geliştirmeyi umarak unuttuğumuz korkunç gerçek bu!

TOP TALENT, RISING STAR, HIGH FLIERS EFSANESI

Şirket yönetiminin "insan kaynağı" diye baktığı ama her biri biricik (unique) olan varoluşların içindeki potansiyeli bir takım kişilik envanterleri, değerlendirme merkezleriyle ölçme girişimlerini yaşıyoruz. Kişinin kendisine geribildirim vermek ve ayna tutmak için elbette işe yarayabilecek araçlar bunlar.  Fakat biz bunlarla kendimize "Yetenek havuzu" dediğimiz seçme insanlar grubu oluşturuyoruz. Hatta dünyadaki birçok şirkette bu iş için değerlendirme merkezine bile gerek duymadan  sözde Top talent'ler üstün yetenekliler CEO'nun bir listeden parmak ucuyla gösterdiği kişilerden seçiliyor. Neyse, geleceğe hazırlık yapmak ve doğru insanı tepe yönetime yetiştirmek için gerekli bir çalışma belki bu.  Çalışanları segmente etmek.
Fakat birkaç tartışma konusu burada karşımıza çıkıyor:
  • Her bir çalışanın biricik varoluşunun içindeki potansiyeli ne kadar doğru ölçüyoruz.
  • Katkısının önünü kapattığımız kişilerde oluşturduğumuz bıkkınlık ve isteksizliği o kişinin potansiyeli olarak görmek ne kadar gerçekçi?
  • Yaratıcılığı, potansiyeli, katkıyı  sadece rising stars, top talent dediğimiz kişilere has bir özellik saymak ve her bir insanın katkısını sırf  o kişileri  top talent segmenti dışında  "algıladık" diye kullanmamak ne kadar işimize yarayan bir durum?


Çalışanların katkısının önünü açmamak, sonra da aradan göze çarpan birkaç çalışana STAR demek , belki de kendi ayıbımızın üstünü örtmenin modern ve populer bir yöntemidir. Çok düşünüp tartışmak lazım.

SON SÖZ
Özetle, bunca yıllık iş deneyimim, insan gelişimi ve eğitim konusundaki çalışmalarımdan gördüğüm samimi sonuç şudur ki, biz ne kadar bir takım insanları eğitirsek eğitelim onları katkısını almadıgımız ve onlara liderlik alanı açmadığımız sürece "en değerli sermayemiz insandır" edebiyatını söylemek dışında birşey yapmamış olacağız.
Ayrıca kurumun gerçekten metamorfoz geçirip başarı patlaması yaşaması için tepe yönetime ağır bir manevi sorumluluk yükleyip sonra da o tepe yönetimin altlarında memurlaştırılmış , iç kaynakları kısıtlanmış , emir komuta zinciri ve bürokrasiyle katkısının önü kesilmiş aparatçik'le bunu yapmasını beklemenin kurumlara hiç bir yararı yok. Genç eğitimcilere ve İK'cılara liderlik ve insan kaynağı hakkında söylemem gereken birşey varsa o  da budur.

]]>
<![CDATA[KURUMSAL AKADEMİLER ÜZERİNE AYKIRI DÜŞÜNCELER: HanGİSİ AKADEMİ?]]>Thu, 27 Apr 2017 07:50:11 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/kurumsal-akademler-uzerne-aykr-dusunceler-hangs-akademPicture
Her konferansta her platformda kurumsal akademilerin sadece eğitim yapmadığını işi geliştirdiğini, aynen bir üniversite gibi şirketin çözüm bulma platformu olduğunu söyledim. Geçen gün Migros raflarında barilla akademinin ürettiği makarnalerı görünce tipik "Ben demiştim" sevinci yaşadığımı itiraf etmeliyim...
Bu yazımda  kurumsal akademiler konusunda pek dile gelmeyen  konulara ters köşeden bakış açısı sunmak istiyorum.   Bir akademi furyası sürüp gidiyor. Her firma ,  kurumsal akademiyi i kendi şirketinin akademisine göre  ya da algısına göre tarif ediyor.  Körlerin fili tarifi gibi, tarif eden sayısı arttıkça tarif sayısı da artıyor.   Ayrıca akademi  kuran şirketlerin  bu akademiyi  organizasyonda nasıl konumlandırdıkları da  akademilerin yarattığı değer ve etki açısından önemli bir konu.
 Bu yazımda  işte bu 3 temel konuya değineceğim.   Öncelikle akademi kurma eğilimine,  ardından akademi tariflerine, son olarak da  akademinin değer zinciri içindeki konumlaşına…

Picture

Bu yazımda  kurumsal akademiler konusunda pek dile gelmeyen  konulara ters köşeden bakış açısı sunmak istiyorum.   Bir akademi furyası sürüp gidiyor. Her firma ,  kurumsal akademiyi i kendi şirketinin akademisine göre  ya da algısına göre tarif ediyor.  Körlerin fili tarifi gibi, tarif eden sayısı arttıkça tarif sayısı da artıyor.   Ayrıca akademi  kuran şirketlerin  bu akademiyi  organizasyonda nasıl konumlandırdıkları da  akademilerin yarattığı değer ve etki açısından önemli bir konu.
 Bu yazımda  işte bu 3 temel konuya değineceğim.   Öncelikle akademi kurma eğilimine,  ardından akademi tariflerine, son olarak da  akademinin değer zinciri içindeki konumlaşına…





KURUMSAL AKADEMİ İHTİYACI

Universitelerde alınan bilgi hatta çoğu kez iş dünyasının pratik ve zorlukları için yeterli olmayabiliyor. Ayrıca  bilgi dışında davranış alışkanlıkları ve tutumlardaki problemler de iş dünyasınıda başarının önünde ciddi  engeller oluşturabiliyor.  Gerek bilgi gerekse işin gerektirdiği tutum ve davranış özellikleri açısından üniversite profesörleri ve iş dünyası liderleri her zaman aynı  perspektiften bakmayabiliyorlar.   Bu nedenle kurumlar kendi akademik programlarını çalışanları için oluşturmak durumunda kalıyor.

Diğer yandan, bilgi artık sadece üniversitelerde değil  her yerde hızlı bir şekilde üretiliyor, iş dünyasında da. Her şirket kendi içinde oluşturduğu bilgi ve deneyim birikimini modellemek, akılda kalıcı şekillerde kurum içinde ve tüm paydaşlara aktarmak ve kurumsal hafıza oluşturmak durumunda.  Bu da klasik hazır  eğitim departmanlarının ötesinde bir  bilgi üretim merkezine yani kurumsal akademi platformunu gerektiriyor.

Kurum içerisindeki iklimi şekillendirme, değişimi yönetme ve geleceğin bugünden yönetimi için de şirketlerin etkili enstrümanlarına ihtiyaç duyuluyor.  Tek seferlik eğitimlerle, birkaç insan kaynakları etkinliğiyle kurum iklimi ve değişim süreçlerinin yönetilemeyeceği ve etkin enstrümanlara ihtiyaç duyulduğu açık.  Bu konular da  “nice to have” İk uygulamaları değil  tamamen bir iş ihtiyacıdır. Kurumsal akademiler değişimi sistematik yönetme, geleceğe kurumu hazırlama ve organizasyonel iklimi şekillendirme açısından iş dünyasının önemli bir boşluğunu dolduruyorlar.

Şirketin iş zorlukları ve dönüştüremediği fırsatların  çalışanlarca ele alınacağı platformlar oluşturmak büyük bir rekabet avantajı sağlar. Kurumsal akademiler iş meselelerinin tespiti ve dönüştürülmesi için en uygun platformlar olarak önemli bir işlev üstleniyorlar.

Özetlersek, kurumsal akademiler şirketlerde, klasik eğitim departmanlarının yapamadığı üç temel şeyin sorumluluğunu üsteliyorlar:

·         Şirketin kültürünü ve iklimi şekillendirme

·         Rekabet avantajının önündeki iş zorluklarının aşılarak fırsatlara odaklanılması

·         İş stratejilerinin hayata geçirilmesi

Eğitim departmanları gibi , gelişimi eğitimlerle ve bildik gelişim araçlarıyla sınırlamayan kurumsal akademiler, heyecan ve merak duygusuyla iş problemlerine odaklanma  işlevi goruyorlar. HR Business Partnership yapısı gibi Learning Business Partnership rolünü üstelmiyorlar.  Sadece öğrenmeyle değil somut dönüşümü de dert etmesiyle kurumsal akademilerin eğitim departmanlarından ciddi farklılıklar gösterdiğini görüyoruz.

AKADEMİ OLMAYAN  AKADEMİLER FURYASI:  EKSİLER VE ARTILAR
Öncelikle iyi haber…  Düne kadar çalışanlarını geliştirmek için bütçe ayırmayan ,  eğitim yapma konusunda  isteksiz ve utangaç davranan firmaların bile kurumsal akademi furyasından  artarak etkilendiklerini görüyoruz.  “Bizim de bir akademimiz” olsun isteğiyle  firma adının sonuna akademi kelimesini getirip eğitim yapmaya başlayan firmalara tanık oluyoruz.  
Bu tür “ adı var kendi yok”  akademi  faaliyetlerinin  bir kısmını inceleme ve takip etme şansım oldu.    Bırakın kurumsal akademi perspektifine sahip olmalarını,   yaptıkları standart eğitimleri bile eğitim yönetimi açısından yeterli düzeyde  bulmayabilirsiniz.    Fakat altını çizerek belirtiyorum ki    “Akademimiz var” diyor olmanın cazibesiyle bu firmaların  en azından eğitim yapmaya başlamalarını uzun vadede mesleğimiz açısından anlamlı buluyorum. Bu işin artısı.
Elbette  yıllarca çalışan gelişimini, şirketin iş ihtiyaçlarına göre konumlandırmış ve en üst düzeyde gelişim pratiklerine imza atan, değişim yönetiminde şirketin en önemli enstrümanlarından biri haline gelmiş  kurumsal akademilerle ,  yaptığı her eğitim programına akademi diyen firmalar arasında uçurum var.  Hangisine akademi diyeceğiz?  Akademi isminin içeriğinin tam kavranamamış olması mesleki olarak kavram karmaşası yaratmaz mı? Gerçek kurumsal akademilerin yarattığı fayda ile tabela akademilerinin  etkisiz eleman durumu  aynı ismi paylaşmaktan dolayı bilgi kirliliği oluşturmaz mı?  Akademiler hakkında bu bilgi kirliliği, şirketinde gerçek bir kurumsal akademi kurma önerisinde bulunacak olan meslektaşlarımızın alacağı üst yönetim desteğini azaltmaz mı? Bunlar da eksiler yönünde bir takım sorular olarak kenarda dursun.
Bence,  dilerse  yılda  bir  iki  tanecik eğitim yapsalar da,  akademi ismi sadece tabelada kalsa da, ve bizler bunu  ne kadar naif olarak görsek de farketmez,      tüm bu çabaları sektör adına olumlu bir gelişme olarak görüyorum.   Çünkü  mesleğim gereği hayatın her alanında gelişime, değişime ve dönüşüme inanıyorum.  Akademiler de gelişecek.  Kavram karmaşasının  zamanla azalacağına,   zamanla en iyi örnekleri takip eden tabela akademilerinin giderek etkili kurumsal akademilere   dönüşeceğine inanıyorum.     Bu süreçte bizlere düşen,   eğitim departmanlarını gerçek bir akademiye dönüştürme çabasındaki meslektaşlarımıza yardımcı ve destek olmak. Bu konuda  TEGEP’e de büyük rol düşüyor.

AKADEMİLER NE YAPAR?    EĞİTİM VERMEZ DÖNÜŞÜM SAĞLAR
Şimdi de kurumsal akademi nedir ne değil’i biraz yorumlayalım.
Hala bir çok firmada insan kaynakları ya da eğitim departmanı  kaç adam/saat eğitim verdiklerini    bir KPI olarak tanımlayabiliyorlar. Hatta yılda belirli bir saat eğitim vermeyi yıllık hedef olarak alan eğitim ya da ik departmalarını biliyorsunuzdur.   Oysa  gerçekten değer yaratan  kurumsal akademiler,   çok eğitim vermeyi bir performans göstergesi olarak görmez.  Eğer ihtiyaç yoksa, ya da iş ihtiyaçları eğitim ile giderilemeyecek bir  noktadaysa  eğitim yapmış olmak bir eğitimci için eksi puan bile olarak değerlendirilir. Kurumsal akademi eğitimi bir araç olarak görür, gerekiyorsa  bir çok aracın dışında “eğitimi  de” kullanır.
Gerçek kurumsal akademi,  eğitim yapmakla tatmin olmaz, iş dönüşümü sağlamaktır onun asıl hedefi.    Örneğin ODTÜ endüstri mühendisliği bölümünü,  yılda kaç kişiyi eğittiği ile değil,   iş dünyasının  beyaz eşya  devleri ile ne tür innovatif işbirliklerine imza attıkları ile tanıyoruz. Böyle dönüşümler yarattığı sürece akademinin  kattığı değer ortaya çıkacaktır.  Böyle olunca da, eğitim talebi yaratmaya çalışmaya gerek olmadan iş birimleri zaten akademiden hizmet alabilmek için sıraya girecektir. Yeter ki en üst seviyede katkı sağlamak için akademileri kendilerini eğitimle sınırlamasınlar.
 Akademi sözünün eğitimi çağrıştırıyor olmasından kaynaklı bir önyargı sadece bir talihsizlik.. Peki kurumsal akademi eğitim yapmayacakse ne işe yarayacak?
Kurumsal akademinin  konumlandırılması şirketten şirkete  değişebilir fakat en temel varlık sebebi  “kurumsal kabiliyetler”in  arttırılmasıdır. Bu  sadece  mesleki ve kişisel gelişim ya da geleceğin liderlerinin hazırlanması ile olmaz.  Kurumsal kabiliyetleri, hem mevcut iş zorluklarının aşılması hem de  geleceğe dair stratejik planlara  ve fırsatlara uygun olarak insan kaynağının  ve kurum ikliminin hazırlanması ile gelişir. Yani kısaca kurumsal kabiliyetlerin gelişmesi kurumun iş  kabiliyetlerinin gelişmesi ve stratejik hedeflere %110 hazır halde getirilmesidir.

Buradan baktığımızda kurumsal akademi bir eğitim merkezi olmaktan çıkıyor ve aşağıdaki önemli rolleri yerine getiren bir mükemmellik merkezi haline geliyor:

1.       Akademi ,  kavram olarak baktığımızda,  bilgi üretilen  ve yaygılaştırılan yerdir.
2.       Akademi, bilginin iş dünyasıyla ortak üretim alanı ve yeni fırsatların keşfedilip işe dönüştürüldüğü yerdir . 
3.       Akademi, şirketin yönetimsel zorluklarının, iş zorluklarının  çözümü için bir platformdur.  Business içerisindeki herkesi gerektiği zaman iş temposunun dışına çekerek  fırsatlara odaklayan ve birçok iş  konusunda dönüşümü sağlayan yerdir. 
4.       Akademi,  kurumsal iklimi  istenilen yönde şekillendiren en büyük enstrümandır.    
5.       Akademi, üst yönetimin ,  önemli kararlar öncesindeki danışmanlarından biridir. 
6.       Akademi insan kaynakları departmanının  çalışan bağlılığı, işveren markası , yetenek gelişimi, gibi gündemlerinin en büyük  servis sağlayıcısıdır. 
7.       Akademi bugünden geleceği dizayn etmek üzere çalışmalar yapan bir geleceğe yatırım merkezidir.
8.       Akademi çalışanlar aracılığıyla organizsyonun değerinin arttırıldığı yerdir.
Akademiler, kurumsal kabiliyetleri yukarıdaki anlamda geliştirmek ve güçlendirme  için gerektiğinde eğitim de yapar, çalıştay da düzenler,  ekipleri bir iş problemi üzerinde çalışmak için  yapılandırılmış  proje platformları da sunar, sadece bir araştırma yaparak üst yönetime bir yol haritası da sunar. 
Kurumsal akademileri bu şekilde konumlandırdıkça, eğitim yapan yer değil iş fırsatlarının dönüşüm merkezi olarak kurumsallaştırdıkça,  akademilerin masraf merkezi değil yatırım merkezi ve orkestrasyon merkezi olduğu görülecektir.

BİR KEHANET:  AKADEMİLERİ İK DEPARTMANLARINDAN AYRI DÜŞÜNMEK
Bu meslekte kendimce eğlenceli bir alışkanlığım var.   Eğitim ve gelişim alanında kehanetlerde bulunmak.  Önce kehanette  bulunup ,  sonra benim kehanetime karşı duran kişilerin bir iki yıl sonra söylediğim noktaya gelmelerini gülümseyerek izlemek  “gelişim ve dönüşüm” e olan inancımı besliyor.
ASTD’nin her yıl gündem yaptığı birçok konuyu farklı platformlarda birkaç yıl önce söylemiş olmak bana “ASTD benim uygulamalarımı 2 yıl arkadan takip ediyor” deme keyfini de veriyor.    E-learning ve sınıf içi eğitim oranlarınıdan ,  e-learning stratejilerinin nereye gideceğinden,  sosyal öğrenme platformlarının kurulacağından,  iş hedeflerini ve başarısını içinde öğrenme de bulunan ciddi oyunlara transfer edeceğimizden (gamification)  tutun  da eğitimde ROI’nin daha çok ROE’ye dönüşeceğine kadar.  
Tüm bu kehanetlerimi  göklerden gelen fısıltılarla değil, mesleğimizin doğası,  malzememizin insan olması ve dünyadaki gelişim ve ihtiyaçlara bakarak analitik olarak yapıyorum.
Bu yazıda da  kurumsal akademilere dair bir kehanetim var. 
Küçük bir araştırma yaparsanız,  her yerde kurumsal akademiler ile eğitim departmanlarının arasındaki farkları anlatan karşılaştırma tablolalarını kolayca bulabilirsiniz.   Fakat bu iki yapı arasında,  bu karşılaştırma tablolarında yer almayan bir fark olduğunu düşünüyorum.  Eğitim departmanı ve kurumsal akademinin değer zincirindeki duruşu  ve etki alanı.
Başlıktan da anlaşılacağı üzere bir eğitim bilimci ve  öğrenme gelişim yöneticisi olarak iddiam şudur ki,  bir süre sonra eğitim ve insan kaynaklarının değer zincirindeki yeri sorgulanmaya başlanacaktır.  Bunu söylemek için kahin olmaya gerek yok.   İnsanoglunun öğrenme ve gelişim prensipleri , şirketlerin rekabetçi doğası,  İK  ve ÖĞRENME’nin birbirinde çok   farklı yetkinlikler ve perspektifler gerektirmesi  gibi birçok gerçeklik  bizi  İK ile ÖĞRENME ve GELİŞİM’i değer zincirinde ayrı yerlere konumlandırmaya itecek.
Eğitim ve gelişimin binlerce yıllık doğası ve insanın yeni davranış ve tutum edinmesi önündeki motivasyonel engelleri düşündüğümüzde , organizasyon  şemasında en üst düzeyde insan kaynaklarına bağlı olmaya devam etse bile kurumsal akademiler insan kaynakları pratikleri ve dinamiğinden daha bağımsız bir konuma gelmeye zorluyor kendini.   Gelecektir de…   Öğrenme gelişim, en üst düzeyde masaya elini İK’nın dışında koymak durumunda. Zaten dünyada giderek yaygınlaşan CLO (Chief Learning Officer ) kavramı da  bu ihtiyaçların farkedilmesinden  kaynaklanıyor. Keza bir çok bankada ya da holdingde eğitim direktörlüğü , akademi başkanlığı gibi pozisyonlar ile insan kaynakları direktörlüğü pozisyonları eş düzeydedir. Belki  organizsyonda aynı  üst düzey yöneticiye raporlayabilirler fakat  çalışana farklı kanallardan hizmet sunan bağımsız birimler olarak konumlanıyor birçok şirkette. Bu giderek yaygınlaşmak durumunda.
İK ve öğrenme gelişimin birbirine karışıtırılmadan,  değer zinciri içerisinde hizmet alan ve veren ilişkisinde yürütülmesini aşağıdaki tespitlerime dayanarak ortaya atıyorum.
·         İnsan Kaynakları Bakış Açısı  ile Öğrenme ve Gelişim Bakış açısı: İnsan kaynakları bir bilim değil  ama bilimsellikten yararlanan bir uygulama alanıdır, fakat yetişkin eğitimi (androgoji) kendi içinde metodları ve kuramları olan  olan bir bilimdir. Hatta sıklıkla  da diğer temel bilimsel metodlara dayanır (Pedagoji, öğrenme psikolojisi,  psikometri vs…)  İş dünyasında   İK’nın operasyonel ya da stratejik  ve zaman zaman da politik öncelikleriyle,  ÖĞRENME ve GELİŞİM’in  insan gelişimine odaklanmış bilimsel önceliklerinin bir çok alanda karşı karşıya geldiğini hepimiz biliyoruz.  İnsan kaynaklarının daha sonuç odaklı, daha operasyonel  ve hız’a dayanan  doğası ile eğitim departmanının  yavaş  ve uzun vadede gelişime odaklı bakış açıları bu çatışmaya bir örnek olsun… Çünkü, iİnsan gelişimi, değişimi, dönüşümü  zaman ve önemli “öğretici dokunuşlar” gerektirir.   Kurumsal akademiler ve eğitim departmanları bu nedenle insan kaynaklarının denetimindeki ve yönetimindeki bir ücretlendirme ya da  işe alım  departmanı gibi net  ve kısa süreli uygulamalar gibi yönetilemez.  Bir İK birim toplantısı hayal edin. Ücretlendirme, işe alım, iç iletişim performans gibi departmanların müdürleri o hafta o ay neler yaptıklarını, kaç kişiye iş teklifi yaptıklarını, performans değerlendirme döneminde genel ortalamanın ne çıktığını  İK direktörüne anlatıyorlar.  Arada birkaç proje yapılıyorsa  onlar da aktarılıyor elbette fakat genelde ik departmanlarının ağırlıklı işi operasyona dayanır. Projeler ise  başı sonu belli projeler şeklindedir .   Fakat aynı masada oturan  öğrenme ve gelişimcinin aslında  en basit eğitiminden en büyük değişim yönetimi projesine kadar her işi bir proje.  Birer gelişim projesi.  Ve başı sonu da çok belli olmayabiliyor. “Yaptım bitti tamamlandı ve  çalışanları geliştirdim “demek o kadar kolay değil.   İK’ya raporlayan bir gelişim departmanı, kendini sadece kaç gün eğitim yaptığıyla, ne kadar adam eğittiği ile, ne kadar bütçe kullandığı ile ifade etmekten kurtulamayacaktır.  Oysa öğrenme gelişim profesyoneli, bu tür operasyon ve araçların detaylarını konuşarak değil, doğrudan insan gelişimini, bugünü ve geleceği konuşarak, bunlara zaman harcayarak değer katar.    Çok denendi  ve İK’ya bağlı olarak  en azından İK’nın operasyonel birimlerinden biri gibi konumlandırılarak  bırakın kurumsal akademiyi, standart eğitim faaliyetleri bile hakkını verilerek  gerçekleştirmek  güç olabiliyor.  Bu nedenle  kurumsal akademi  hem İK’ya hem de  iş alanına da değer zincirinde hizmet eden,  yönetilen değil gelişim desteği alınan bir bilimsel merkez olarak konumlanacaktır.
·         Eğitimin ve Öğrenmenin Doğası: Sovyet pedagog ve yazar Anton Semyonoviç Makarenko, ünlü kitabı  “Yaşam Yolu”nda eğitimi şöyle tanımlar: “ Bir insanı eğitmek demek, onu yarınların getireceği sevinçlere götürecek dürtü ve heveslerle donatmak demektir… İnsanı eğitmek demek, onda yepyeni bir heves uyandırmak, var olan umutlarını yeşertmek, onları işe koşmak demektir, yavaş yavai daha anlamlı, daha değerli istekler yaratmak demektir” (Makarenko, Yaşam Yolu. Syf 499).  Eğitim gerçekten bir anda değişimi hemen hissedilmeyen, çalışanda  bakış açısı ve tutum değiştirmek ve uzun vadede organizasyonel dönüşüm sağlamak için atılan tohumlardan biridir. Bu tohuma bakmak özel ilgi gerektirir, takip gerektirir, anlık eğitim raporlarıyla ifade edilen metriklerden daha anlamlı uzun soluklu bir değişim yönetimini gerektirir. Bu nedenle eğitimin doğası da zaten insan kaynaklarının doğasındaki hız ve sonuç odaklılıkla uyuşmaz.  İK gelişim alanlarındaki ihtiyacın belirlenmesinde  ve stratejileri doğrultusunda  kurumun insan kaynağına dair yol çizilmesinde önemli bir rol üstlenir. Fakat o ihtiyacın yanıtlanmasında ve o çizilen yola doğru kurumu götürmekte kendi başına yeterli olmayabilir. Bu nedenle de kurumsal akademiler İK’nın dışında, değer zincirinde ona hizmet sunan fakat onun tarafından yönetilmeyen bir yer olacaktır.
·         Anne Baba Rolüyle İK ve Eğitim:   Kabul edelim ki,  İnsan Kaynakları  ve Eğitim’in çalışana dokunuşları farklıdır. Çalışanda yarattıkları etki ve algı da farklıdır.  Çalışanlar ile bu departmanlar arasındaki ilişkiyi, ebeveyn-çocuk ilişkisine benzetebiliriz.   Bu metafora göre,  İK,  düzenleyici,  kural koyan,  destekleyen , danışmanlık yapan, fakat aynı zamanda  çalışanın kariyeri , ücreti ve performansı konusunda söz sahibi  olan , bazen de  sert bir şekilde ikaz eden , sendikal görüşmelerde  işverenin temsilcisi olarak yer alan bir  baba figürünü temsil eder.  Yani tabiri caizse İK’nın çalışanın zaman zaman canını yaktığı da olmuştur.   Biz ne  kadar stratejik insan kaynaklarından,  iş ortaklığından sözetsek de,  çalışanın gözünde  birçok şirkette durum bu.  Ve kolay da değişeceğe benzemiyor bu algı. Oysa yine aynı çalışanın gözünde ve zaten doğası gereği de Eğitim departmanları çalışan için asla bir zarar üretmeyen ya da böyle algılanmayan, fedakar anne figürüne daha uygundur.    Özetle, çalışanlar, en az bir kez çatışma yaşadığı , pek de sevecen algılanmayan ve uzun zaman da algılanacağını tahmin etmediğim bir departmandan gelen  gelişim hizmetini de şüpheyle karşılamaktadır. En azından çalışana hizmet sunan iki elin birbirinden ayrı  her şeyden önce çalışanın öğrenmeye olan ilgisini ve öğrenme kalitesini  ciddi anlamda olumlu etkilemektedir. 

·         Kulaktan kulağa ihtiyaç analizi: İş biriminin  gelişim ihtiyacını  insan kaynakları departmanlarının dolaylı  aktarımıyla (kulaktan kulağa)   anlamak  mümkün değildir.   Çünkü çoğu kez,  eğitimcilere dolaylı olarak aktarılan şey ihtiyaç değil  eğitim talebidir. Kurumsal akademi insan kaynaklarının “istekleri”ne yanıt vererek değer yaratamaz.  Kurumsal akademi  şirketin insan kaynağının ve iş birimlerinin isteklerine değil,  “ihtiyaçlarına” yanıt vermeye odaklanmalıdır. Bunu yapabilmesi için de  iş ihtiyaçları ile arasında bir İK yöneticisi olmadan masada  Learning Business Partner  olarak oturmak ciddi değer katacaktır.  Bu iki yöntem (dolaylı ya da doğrudan analiz)  arasındaki kalite farkını hepiniz yüzlerce kez deneyimlemişsinizdir.


·         İK ile Kurumsal Akademiler Farklı “Zaman”larda yaşarlar: İnsan kaynaklarının mesleki doğası ile öğrenme ve gelişimin mesleki doğası ve zaman ile olan ilişkisi çoğu kez taban tabana zıttır.  İnsan kaynakları  bakış açısıyla  sonuç odaklılık,  “İşleri hızla bitirip bekleyen birbirinden farklı  İK ihtiyaçlarını karşılamak üzere diğer işe başalmak” anlamına gelir.  İK’nın mesleki doğası ya da kurumun İK’dan beklentileri İK’yı böyle bir bakış açısıyla çalışmaya zorlar.    Oysa  öğrenme ve gelişim tarafında sonuç odaklılık,  adım adım gelişim sürecini  ve görece olarak  uzun bir  “gelişim zamanını” yönetmek,  insan davranışının önceden saat gibi kurulamaz ve belirlenemez karanlık dünyasında sabırla değişim yaratma çabası anlamına gelir.    Kurumsal akademiler , kurumun bitmek bilmeyen İK  ihtiyaçlarının koşturmacası  ile  zaman hızında  yaşayamayacaktır.   Bu tempoda yaşamaya çalışmak,  kalite ve değer katma açısından kurumsal  akademinin etkisini ve kattığı değeri,  bile isteye azaltmaktır .  Birçok eğitim departmanının ihtiyaca dayanmayan acil oldu bittiye dayanan,  çalışana gelişim için zaman ve fırsat tanımayan,  yapmış olmak için eğitim yapmaya varan  etkisiz uygulamalarının altında  iş birimiyle dolaylı iletişim ve  bu hız talebi yatmıyor mu biraz da?

·         Bilgeliğe Müdahale  Kalitesizlik Getirir: Eğitim zaten satışçısından muhasebecisine kadar herkesin üzerine yorum yapma konforu hissettiği bir alan. Doğal olarak  Kurumsal Akademiler,  İK’nın idari denetimindeki bir departman olduğu sürece,   HR Business partner yapısı da eğitimlerin tasarımından süresine, içeriğinden metodolojisine,  sınıf kapasitesinden  ölçümüne  kadar herşeye müdahale etme  ve karar verme refleksine kapılabilir. Bu çok normal. Siz eğer uzmanlık gerektiren ve sadece ihtiyaç sahibiyle bir araya getirmekle sorumlu olduğunuz bir birimi yönetmeniz sizden istenince, doğal olarak  o uzmanlığa da müdahale etmek içgüdüsüyle davranırsınız. İş’in doğasında bu var.         Eğitime yapılan bu müdahalelerin gerekçelerinin çoğu pedagojik nedenden kaynaklanmaz,  aksine operasyonel ya da politik nedenlerden  ya da  müdahalecinin kişisel tercihlerinden kaynaklanabilir.  Bu organizasyonel dizaynın (Akademiyi İK altında konumlandırmak) yarattığı bir risktir.   Bilimsellik gerektiren gelişim konularına, insanın bilgi beceri ve en önemlisi de tutum değişimi konularına, stratejik ve  operasyonel bakış açısıyla müdahalelerde bulunarak  gelişim kalitesine zarar verme riskindan kurumlar eninde sonunda vazgeçecektir. Akademinin kararlarının bilgeliğine olan güven kurum içinde artacaktır ve artmaktadır.
·         Akademiler Kurumsal Bilgi Merkezleridir:   Kurumsal akademiler ayrıca birer bilgi üretim, bilgi modelleme merkezi. Operasyonel destek merkezi değil bilgiyi kurum içi uzmanlarca şekillendiren  ve hatta sürdürülebilir bir gelecek dizayn eden mükemmellik merkezleridir. Bu nedenle  İK’nın idari kadrosundaki operasyonel işler algısına yenik düşme riskinden kurtarılma ve de çoğu kez bir ar-ge   ya da proje yönetimi departmanı  gibi  iş birimleriyle yakın ve bağımsız çalışabilmelidir.
·          Kurumsal Akademiler Olarak Öğrenmeyi Orkestra Etmek ve CLO :  Kurumun IT altyapısı nasıl ki en üst seviyede bilgi işlem departmanıyla temsil ediliyorsa, kurumun öğrenme ve gelişimi de kurumsal akademi yönetimince  orkestra edilmelidir.   Öğrenme ve gelişiminin bir uzmanlık merkezince orkestra  edilmesi  yerine insan kaynaklarının altında uygulayıcı role düşmesi,  milli eğitim bakanlığını kapatıp  ülkenin okullaşma ve  eğitim  faaliyetlerini çalışma ve sosyal güvenlik bakanlığı altında konumlandırmaya banzer.  Bu duruşu özellikle kurumsal akademileri konumlandırırken korumak gerekiyor.  Dünyada  giderek artan CLO (Chief Learning Officer)  pozisyonları da bunun göstergesi.    Kurumsal akademilerin değer katabilmesi için artık bu departmanların ayrı bir bilgelik merkezi olduğunun kabul edilmeye başlanması sevindirici.  Bu zorunluluğu farkeden lider firmalar gerekli adımları attılar bile. Fakat hala İK’dan ayrı düşünme utangaçlığı taşıdığımız bir gerçek.  Bu da bir “öğrenme”, o nedenle de  yavaş yavaş bir dönüşüm olacağını da kabul etmek durumundayız.


SON SÖZ: Kurumsal Akademiler Önce Kendilerini Sonra Şirketlerini Dönüştürecekler

Eğitim bilimlerinin tarihi insan kaynaklarınınkinden 3000 yıl kadar eski .  Binlerce yıldır, Aristo’nun, Socrates’in  eğitim kuramları Thorndike’in öğrenme kanunları, Erikson’un kişilik kuramları,  Thurstone’un temel zihinsel beceriler kuramı, Piaget’in zihinsel gelişim kuramı,  Bruner’in  bilgi yapılandırma teorisi, Bloom’un sosyal öğrenme teorisi, Berlyyne’in motivasyon teorisi ve son dönemde gündemde olan Neuroscience   gibi onlarca bilimsel teori, işimizde  yani eğitim bilimlerinde kullanılıyor.  Bu sahip olduğumuz birikimden , edindiğimiz biriktirdiğimiz uzmanlık ve “bilgelik”ten daha iyi yararlanılması için akademilerin konumlandırılmasının iyi yapılması şart.    
Bugün giderek zorlaşan iş dünyası ve piyasalarda rekabet avantajını sağlamanın en önemli enstrümanlarından biri kurumsal akademiler.  Dünyadaki lider şirketler , rekabet avantajı sağlamanın bir başka yolu olsaydı onu yaparlardı, fakat kurumsal akademileri bunun işin kullanıyorlar. Uzunca bir süre de kullanacaklar.
Biz  şu an çevremizde sıkça duyduğumuz  adı akademi olan eğitim departmanlarına bakarak belki rekabet avantajına katılan değeri  kolayca göremiyor ya da gösteremiyor olabiliriz. Fakat eminim ki bu küçük akademiler, ya da eğitim departmanları yakın bir gelecekte  lider şirketlerin akademileri gibi   önemli bir yönetsel enstrüman haline gelecekler.  Kurumsal akademiler önce kendilerini dönüştürecek ardından da şirketlerini. Bundan şüphem yok.  Yeter ki kurumsal akademilerin de dönüşümüne biraz zaman tanıyalım. Kolay değil.  Çünkü dünyadaki en zor işlerden biri olan insan gelişimi ve dönüşümüyle uğraşıyoruz.

]]>
<![CDATA[İSTEK EŞİT DEĞİLDİR İHTİYAÇ: İhtİyaç AnalİZİNİ YENİDEN ANALİZ ETMEK...]]>Thu, 27 Apr 2017 07:45:13 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/stek-est-degldr-htyac-htyac-analzn-yenden-analz-etmekPicture
 İstek mi İhtiyaç mı? :Beynimizin  oyunu
2014’de tıp alanındaki Nobel ödüllerinin  neuroscience(Sinirbilim) çalışmalarına verilmesi  bu  alanın artan önemini yeniden gündeme getirdi.  Biz eğitimciler zaten beyin ve sinir sisteminin öğrenme  olan ilişkisine aşinayız.

Fakat ya ihtiyaç analiziyle insan beynini nasıl bağdaştıracağız?
Gerek TEGEP Eğitim programlarında eğitmenlik yaparken gerekse de başka platformlardaki eğitimlerimde hep söylediğim bir söz var. “İstek eşit değildir ihtiyaç”. Eğitimin sonunda katılımcılarımızın aklında kalmasını istediğimiz en önemli şeylerden biri bu yaklaşım.  İnsan beyninin aldatmacasını özetleyen bu sözden yola çıkarak bir  tespitimi paylaşmak istiyorum.

Picture
İstek mi İhtiyaç mı? :Beynimizin  oyunu
2014’de tıp alanındaki Nobel ödüllerinin  neuroscience(Sinirbilim) çalışmalarına verilmesi  bu  alanın artan önemini yeniden gündeme getirdi.  Biz eğitimciler zaten beyin ve sinir sisteminin öğrenme  olan ilişkisine aşinayız. Fakat ya ihtiyaç analiziyle insan beynini nasıl bağdaştıracağız?
Gerek TEGEP Eğitim programlarında eğitmenlik yaparken gerekse de başka platformlardaki eğitimlerimde hep söylediğim bir söz var. “İstek eşit değildir ihtiyaç”. Eğitimin sonunda katılımcılarımızın aklında kalmasını istediğimiz en önemli şeylerden biri bu yaklaşım.  İnsan beyninin aldatmacasını özetleyen bu sözden yola çıkarak bir  tespitimi paylaşmak istiyorum.

Ortaya attığım tezim ya da tespitim şu:  İş  hayatında özellikle konu eğitim olunca, insan beyni  ihtiyaca değil isteklere odaklanıyor.    Beyinlerimiz,  iş hayatında bir çok yaratıcı  kararı almamızı sağlarken konu eğitim olunca kişiyi aldatıcı bir işlev ediniyor.    İhtiyaç analizi sırasında  da  bize anlatılanların çoğu gerçek ihtiyaç değil,  o kişinin  beyninde ihtiyaçla bir şekilde bağlantılandırdığı istekler karşımıza çıkar. 

Örneğin sizden yeni ekibin kaynaşması için outdoor eğitimi  ihtiyaç olarak talep edilebilir, oysa bu  bir “istek”tir.  “İhtiyaç” ise yeni oluşan bir ekibin   yüksek performans  göstermeye başlayan bir ekip olması, değişim sürecinin daha etkin  yönetilmesi vb. gibi iş konularıdır. Bunları konuşup, iredelemektense , sadece araçlardan bir tanesi sayılabilecek bir outdoor takım çalışmasını konuşurken bulabilirsiniz kendinizi.
İşte, değer katan eğitim profesyoneli bu istekleri ihtiyaçlardan ayırabilen, istekleri vasıtasıyla karşısına çıkan iş ihtiyaçlarını ele alabilen eğitimcidir.  Maksat eğitim yapmak değil maksak iş fırsatları ve problemelerini etkin yönetebilmek için danışmanlık yapmak ve destek vermektir.  
Hizmet verdiğimiz   departmanlar ve yöneticilerin, ihtiyaçlarını dile getirirken  zihinlerinin onlara oynadığı oyun sayesinde isteklerini dile getirmesi çok norlamal aslında.  Bunun iki nedeni var:
Bir: X konusundaki bir iş problemine çözüm olarak yine aynı X ismide bir eğitim verilmesini yeterli sanabiliyorlar. Çünkü beynimiz eğitim başlığı ile problemin çözümünü birbirine bağlayabiliyor. Eğitildiler mi iş biter  ve hiçbir sorun kalmaz düşüncesi  kollektif yanılgılardan biri.
İki: Bazı yöneticiler ise biz eğitimcilerden sadece eğitim hizmeti   almaya alıştıkları için, aynen bir restorandaki gibi sipariş vermek dışında bizlerden alabilecekleri hizmetleri bilmiyor olabilirler.  Karşısında, ihtiyacını dinleme mekakıyla gelen, kendine “eğitim satma” çabasında olmayan ,  ihtiyaç analizinde anlatılan hedef ya da zorlukların ortağı olarak destek olan bir  eğitim departmanı bulamıyorsa, haliyle bizden eğitim sipariş eder.
İç müşterilerimizin her iki davranışı da çok doğal. Bu iki davranışın da sorumlusu değer katma refleksiyle değil eğitim yapma refleksiyle çalışan eğitim departmanlarıdır. Yani iç müşterileri suçlamak yerine kendi verdiğimiz hizmetin değer katıp katmadığını sorgulamalıyız.

Farklı Kabilelerden Eğitim Departmanları
İhtiyaçları analiz edişlerine ve  değer zinciri içerisinde kendini konumlandırışlarına göre eğitim departmanlarını 3 kabileye ayırıyorum.
1-      Sipariş Kabilesi : Ne vereyim abime?
2-      Eğitimde uzmanlık fetişizmi kabilesi
3-      İş Ortağı kabile

1.       Ne Vereyim Abime Kabilesi
Mesleğimizin yaygın bir sıkıntısı var. Bu da, şirket içindeki  “light” işlerle uğraşan, çok da gerekli olmayan , para kazandırmayan bir departman olarak algılanmak.  Çok yaygın ve bu işin “fıtratında”  böyle algılanmak var.   Organizsyonuna eğitim departmanı koyup , sonra da  eğitimler hakkında ne düşünüyorsunuz diye sorulduğunda “Eğitim şart”  esprisiyle geçiştirerek departmanın kattığı değeri hafife alıp sulandıran yöneticileri bilirsiniz.
Böyle bir iklimde,  kendini yeterince değerli hissetmeyen eğitim profesyonelleri de masaya ellerini güçlü şekilde koymaya çekinebiliyor.  Sıkıntı da tam burada sonuçlarını gösteriyor. Kendini geri çeken  eğitimci  hem kendine hem şirkete zarar verir. Çünkü bir departmandan eğitim talebi geldiğinde,  bunu ihtiyaç olarak kaydedip departmanın isteğini aynen karşılamaya kalkarlar. Biz bunlara  sipariş alan garson modeli eğitimci diyoruz. Peki nasıl davranır  sipariş alan kabiledeki eğitimciler?
 Örneğin   Bir departmandan   gelen “ zaman yönetimi eğitimine ihtiyacımız var” şeklindeki talebi “Aaa cok iyi bir eğitmenimiz var, eğitimi ne gün yapalım?” diye karşılarlar.  Kendisine “ zaman yönetimi eğitim talebi” olarak gelen “İSTEK”in arkasındaki iş ihtiyaçlarını merak etmez .   Yöneticiden gelen talebi sorgulamayı aklına bile getirmez ya da bundan çekinir. Bırakın iş ortaklığını, işlevsiz ve etkisiz eğitimler yaparak işe zarar bile verebilir.
2.       Eğitimde Uzmanlık Fetişizmi Kabilesi
Bu da ikinci sorunlu kabile.    Bu kabiledeki  eğitim departmanları,  eğitim, e-öğrenme, ölçme değerlendirme gibi konularda en üst düzeyde uzmanlık sahibidirler.   Bu uzmanlığı en üst seviyede sergilemek için yüksek motivasyonları vardır. Fakat bu iyi gibi görünen içgüdü, kendi uzmanlığını fetişleştirmeye ve içinde bulunduğu örgütün  iş ihtiyaçlarına karşı körleşmeye kadar gider. Ayrıca bu departmanlar kendilerini hep eğitimle sınırlar. Şirket içinde, iyi eğitimler dizayn etmek dışında iş ortaklığı fırsatlarını değerlendirmek uzak dururlar.     Oysa analiz ettiğimiz ihtiyaçların çoğu eğitim dışı gelişim ve değişim yönetimi konularına gelip dayandığı gerçekliğini göz ardı ederler.  Eğitim alanındaki uzmanlığını ve eksperliğini   fetişleştirenin başına ne geliyor?  Eğer analizden eğitim ihtiyacı çıkmıyorsa  bu kabiledeki eğitimciler de  “bu bizim departmanın işi değil” diyerek masadan kalkabiliyor ve  aslında fiilen iş ortaklığını sergilemiyorlar.  Bu nedenle , şekilsel olarak devasa eğitim yatırımları yapsalar bile kendini eğitimle sınırlandıran kabilelerin de toplamda kattığı değer sınırlı oluyor.

3.       İş Ortağı Kabileden Eğitim Departmanları  
  Bu da en çok değer katan kabile… “ Görevim eğitim o nedenle ben sadece eğitimle uğraşayım”  diyerek  eğitim fetişizmine düşmez  ya da  karşısına çıkan iş problemleri karşısında kendini eğitimle sınırlamaz.   Örneğin ihtiyaç analizinde eğitimle giderilmeyecek bir problem olursa, bu nedenle  masadan kalkmaz. İnsana dair, değişim ve dönüşüme dair bir konu orada duruyorsa,  iş ortağı eğitimci masada  kalır ve  eğitim dışı  araçlarla da probleme çözüm üreten taraflardan biri olarak konuya liderlik eder . Hizmet verdiği departmanlara , alet çantasındaki eğitimleri satmaya kalkmaz, işin dönüşümünü daha çok önemser.

Tavsiyeler
İş ortağı kabilesine girmek isteyenlere birkaç tavsiyeyle bu yazıyı bitiriyorum:
·         Asla hizmetlerini eğitim yapmakla sınırlama. İş problemlerini aşmak için insana dair tüm konularda eğitimden daha büyük katkıların olabilir. Eğitimle doğrudan ilgisi olmayan konularda da masada kalmaya ve katkı sunmaya devam et.
·         Konu insan ise çözülemeyecek şey yoktur. Her türlü  meseleyi iyi yöneterek çözebiliriz.
·         Gelişim programlarını tek atımlık birer eylem olarak değil,  uzun bir sürecin ufak  bir adımı olarak gör. Fakat eğitim dışı değişim sürecinde de yer almaya devam et.
·         Eğitim trendlerini takip etmektense kendi şirket ihtiyaçlarından yola çıkarak bulacağın çözümlerle yeni  trendlere liderlik ederler.
·         Sana  gelen her talebi her isteği ihtiyaç olarak görme ihtiyaçları konusunda iç müşterini düşünmeye sevketmek üzere reflektif sorular sor.    
·         Analiz sırasında meraklı ol  ve reflektif sorularla konuda derinleş. Konuştuğunuz şey eğitim değil, karşınızdakinin aktardığı “iş”ler  ve zorluklar olsun.  Ta ki  “evet bu eğitimle çözülebilecek bir konu”  yargısına varana kadar , beyninizin tuzağına düşüp talebi eğitim ihtiyacı gibi not etme.


]]>
<![CDATA[Eğitim Ve gelişimde Yenilikçilik ve INNOVASYONA ELEŞTİREL BAKIŞ]]>Thu, 27 Apr 2017 07:21:14 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/egitim-ve-gelisimde-yenilikcilik-ve-nnovasyona-elestrel-baksPicture
İnsan kaynakları ve eğitim konusuyla ilgilenen yöneticilerin çoğunun gündeminde, belki de başka hiçbir alanda olmadığı kadar  bir  yenilik ve trend   takipçiliği var. Bu konuda konferanslar,  bilgi paylaşım toplantıları yapılıyor. 

Bir çok yeni uygulama şirketlerin gündemine hızla giriyor.

Bu yazımda, yenilikler  eğitimcinin gündemine nasıl giriyor, nasıl uygulanıyor  ve ne değer katıyor konusunda bir zihin turu yapacağım.

Picture
nsan kaynakları ve eğitim konusuyla ilgilenen yöneticilerin çoğunun gündeminde, belki de başka hiçbir alanda olmadığı kadar  bir  yenilik ve trend   takipçiliği var. Bu konuda konferanslar,  bilgi paylaşım toplantıları yapılıyor. 

Bir çok yeni uygulama şirketlerin gündemine hızla giriyor.

Bu yazımda, yenilikler  eğitimcinin gündemine nasıl giriyor, nasıl uygulanıyor  ve ne değer katıyor konusunda bir zihin turu yapacağım.




Trend Fetişizmi ve Araçların Amaçların Önüne Geçmesi
Öncelikle söylemek gerekir ki,  Türkiye’deki insan kaynakları ve eğitim kadroları bundan 20 yıl önceye göre çok çok ileri noktada bir dönüşüm kabiliyetine sahipler.  Her türlü yeniliği dünya ile neredeyse eş zamanlı şekilde Türkiye’de kendi şirketlerinde uygulamaya başlayan, transfer kabiliyeti yüksek İK’cılar  ile dolu çevremiz.  Özellikle eskiden olduğu gibi  yeniliklere uzun süre mesafeli durarak, uygulamadan çekinen,  “bu uygulama bizim şirkette olmaz” diyen İK’cı ve eğitimcilerin sayısı azaldı. Bu iyi haber.
Ters köşeden baktığımızda da  bir yenilikçilik ve trend fetişizminden de söz etmek mümkün.   Bu  trend fetişizmi de   yeni eğitim ya da gelişim metodunun  son tahlide sadece bir “araç” olduğunu unutmaya ve aracı amaçlaştırmaya kadar gidebiliyor.  Oysa  nasıl ki dijital reklam çıktığında reklamcılar TV reklamları alanını boş bırakmıyorlarsa,  yeni bir eğitim metodu çıktığında da eğitimcilerin  konvansiyenel eğitim alanını boşlamaması gerekir.  Yani  bir reklamcı için aslolan e-reklam  değil iyi reklamdır.  Bir elektronik perakendecisi için  aslolan e-ticaret değil, “iyi ticaret”tir.  Bu örneklerdeki gibi  eğitimci için ise aslolan  e-eğitim değil , “iyi eğitim” hizmeti sunmaktır. E –Eğitim bunun bir aracıdır, amacı değil.  
Gündemimize giren Y Kuşağı için  ayrı metodlar, TEGEP’te vurguladığımız Flip Learning,  Sanal Sınıflar, Ters mentorluk , Mooc,  öyküleştirme, oyunlaştırma, action learning vb.  her türlü yenilikler araçsaldır.  Asıl amaca  hizmet ettikleri sürece anlam bulurlar ya da havada kalabilirler. Stratejiyle , hedeflerle  bağlantısı olmayan her türlü yöntem ve araç boşa zaman kaybı ve odak yitimidir.  Hatta eğitimde yatırımın geri dönüşü (ROI)  buna en iyi örnektir.  Jack Phillips’in armağanı olarak kucağımızda eğitimde ROI hesaplamasını   bulduk. Eğitimle ilgili olan olmayan herkesin ilk sorduğu soru “ Peki bu kadar eğitim yapmışsınız bunun Roi’sini nasıl hesapladınız?” .   Sanki her bir eğitimin roi’si hesaplanmıası gerekiyormuş gibi, sırf bu trendin etkisiyle  yanıt vermekte zorlanan eğitimciler biliyorum. Eğer roi ölçmem bana değer katacaksa, şirketime değer katacaksa ölçerim, yoksa sırf trendlerden kaynaklı bir beklenti diye ROI’yi değil ROE’yi (yani beklentinin geri dönüşümü)nü ölçmekle yetinebilirim.  
Yenilikçi araçların cazibesine kapılmak bizi odağımız olan “en üst seviyede gelişim ve eğitim hizmeti ile şirket stratejilerine destek olmak” amacımızdan  alıkoyma riski taşıyor. Bunu altını çizmek ve bunun her an farkında olmak çok  ama çok önemli.  Aksi taktirde, yenilikçi bir uygulama yapmanın heyecanını taşıyan bir eğitimci,  kendi içerisinde ne kadar mükemmel bir proje yapmış olsa da,  şirketin iş stratejilerine hitap etmeyen  bir iş yapmanın hayal kırıklığını yaşayacaktır. Şirketler ne kadar yenilikçi iş yaptığınızsa bakmaz, o yeniliğin şirkete ne değer kattığına bakar.
Bir kişiden çok kişinin çalıştığı her şirket için en temel  organizasyonel toplam başarı konusu Değer Zinciridir. Yani ekiplerin ortak hedefe doğru birlikte , nasıl bir zincir içerisinde değer ürettikleridir.  Zincirin nihai halkası da müşteri ya da tüketicidir. Eğitimciler olarak kendimizi  değişen değer zinciri içinde yeniden kalibre ettiğimiz her hareket için “Trend bu”  yorumu  yapmayı naif buluyorum. Trend olduğu için mi yapiyoruz? Yenilik olduğu için mi yapiyoruz? Yoksa  hizmet sunulan iç ve dış müşterilere daha fazla değer üretecek şekilde  yeniden pozisyon almak  için mi?
Bizler öğrenme ve gelişim profesyonelleri olarak strateji, stratejik ortaklık vb. gibi  kavramları İş lilderlerinden bile daha fazla kullanan bir  familyadayız.   İş ortağı, stratejik partner, eğitimin stratejik  konumlanması gibi lafları en çok bizler kullanıyoruz ve seviyoruz. Fakat iş yeniliğe gelince,  iş odağını samimi olarak ortaya koymaktansa yeniliğin bizzat kendisiyle ilgilenmek ve yeniliğin kendi başına  değer katacağını sanmak gibi bir yanılsamaya da en kolay düşen familya sanırım biziz.
Yenilikleri Yanlış Yorumlama Tehlikesi
Türkiye eğitimcileri olarak yenilikleri hızla transfer etme ve uygulama yeteneği açısından belki de dünyanın en hızlı ve kabiliyetli profesyonellerindeniz. Bu konuda hevesli, istekli ve sonuç odaklı  davranıyoruz. Batıda  6ay önce bir yenilik ve trend oluştuysa  hemen bir Türk şirketinde uygulamasına rastlayabiliyoruz. Fakat şu var ki her bir yeniliğin arkasındaki felsefeye yeterli kafa yormadığımız,  davranış bilimsel arka planını  ele almadığımız zamanlar oluyor.
Örneğin uzun yıllar tüm danışmanlardan ve meslektaşlarımdan  mentorluk süreçlerinde mentor ve menti’nin  en fazla 2 yetkinlik üzerinde çalışmaları gerektiğini dinledim. Oysa belki de mentorluk sürecini somut yetkinliklere bağlamadan bambaşka bir döngü üzerinden akıtmak gerekebilir.    Ya da gelişim merkezi uygulamaları yaygınlaştığı dönemlerde , çalışanın diagnostik araçlarla değerlendirilip buna uygun şablon gibi  gelişim planları oluşturulması yetenek yönetimi olarak algılanmıştı. Hiç kimse samimi olarak yetenek gelişimini bununla sınırlayarak yarar sağlayıp sağlamayacağını sorgulamamıştı. Hatta kullanılan diagnostik araçların bilimselliği bile hala sorgulanmayabiliyor.  
Araçları fetişleştirdiğimizde o aracın bilimselliği, gerçekliği, amaca uygunluğu gibi konuları gözden kaçırma riski oluşabiliyor. Bu da değer katmamızın önündeki tehlikeli bir engel.

Gerçek Innovasyon İhtiyaçtan Beslenir
Peki eğitimde yenilik ve innovasyon nereden gelir?
İş hayatım boyunca yenilikçi uygulamalar yapmak isteyen  kendi ekiplerime  sık sık şunu vurguladım: Şirketin ihtiyacına odaklanırsanız, işin bir parçası haline gelirseniz eğitimde innovasyon oradan gelir. Yoksa gökyüzünden sallanan yüce innovasyon ampülünden  ve ilham perilerinden innovasyon gelmeyecektir.  En azından ben, iş hayatım boyunca gerçekleştirdiğim yenilikçi uygulamlaları kısa ve uzun vadeli iş ihtiyaçlarına odaklandığım zaman dizayn edebildim.   Friedrich Engels’in bir meşhur sözünü duymuşsunuzdur belki. “İhtiyaç keşfin anasıdır”.  İhtiyaçlara odaklanmadan yapılan keşif tadımlık ve sonrasında köşeye atılmaya mahkum bir keşif olarak kalacaktır.
Bazen ihtiyaçlarımız, cok temel ve konvansiyonel bir çözüm ile de karşılanabilir. Bunu evirip çevirip, teryüz edip (fliplearning mesela), sonra bir de social learning haline getirmenin olsa olsa eğitim profesyonelinin kendi CV’ine yararı vardır. Hepsi bu…Gerisi zaman ve enerji kaybı.   

Trend Takipçisi mi yoksa belirleyicisi olmak mı?
Sektör olarak batı merkezli  bir felsefemiz var. Ne öğrendiysek eğitim bilimci  John Dewey’den bu yana batıdan öğrendik.  Haliyle trendlerin  ve yeni metodların belirleyicisi olarak  ABD ve Avrupa uygulamalarını görüyoruz. Sıkı birer takipçiyiz.  Kendimiz modeller, metodlar geliştirme konusunda fazlasıyla kendimizi geri çekiyoruz ve pasif kalıyoruz.  Oysa daha güvenli bir duruş sergileyip , kendi metodlarımızı keşfetmek modellemek ve dünyaya sunmak gibi bir konu var fakat sanırım bu başka bir yazının konusu olacak kadar büyük bir  mesele.  Fakat şundan eminim ki, eğer ki iş ihtiyaçlarına odaklanırsak innovasyonu yaptığımız işin içerisinde keşfedeceğiz ve belki de dünyaya  anlatabileceğimiz modelleri bu topraklardan çıkartacağız.

Metodlarda Yenilik mi Bakış Açısında Yenilik mi?
Son olarak yenilikçilikle ilgili söyleyeceğim şey, metodlarda yenilikçilikten çok yaptığımız işin tümünü yeniden konumlandırmak, kattığımız değeri  çoğaltacak bir eğitim gelişim departmanı olarak şirket içerisinde  etki alanımızı ve sınırlarımızı çoğaltmak daha acil bir yeni gündemdir bizler için.  O çok kullandığımız stratejik ortaklığın altını doldurabilecek eğitim ve gelişim  haricindeki diğer davranışsal  engellere çözüm olacak , masada oturduğunda katkısına daha çok inanılan bir departmanlaşma bakış açısını daha önemli bir yenilik olarak görüyorum.
 Özetle;
Şirket hedeflerine ve iş ihtiyaçlarına dayanmayan ve en etkin çözüm olarak konumlandırılmayan  yenilikçi  uygulamaları ve trendleri yakalayan  eğitimciler değil  şirketimin ithiyacına uygun  basit bir çözüm geliştirdim ve çok işe yaradı diye gurur duyan eğitimciler yeniliğie giden yolu aydınalatacaklardır.  Evet , ihtiyaç keşfin anasıdır.

]]>
<![CDATA[YENİ BİR EMEK TÜRÜ: ÖĞRENME EMEĞİ...]]>Wed, 26 Apr 2017 21:41:52 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/yen-br-emek-turu-ogrenme-emegPicture
Öğrenme gelişim fonksiyonlarının  basit teknik eğitimlerden, eğitim merkezlerine, oradan da kurumsal akademilere dönüşümü ve giderek artan önemini nasıl açıklayacağız? Birçok açıklama yapıldı, yapılıyor.  Bu  konuya “Öğrenme Emeği”  kavramıyla  bir yanıt da ben vermek isterim.
Globalleşme , bu yüzyılda iş dünyasındaki  radikal değişikliklere neden olan en başat kavramlardan biri.   Coğrafyadan   bağımsız anlık bilgi akışı ve iletişim , eski dev şirketlerin aynı ürünü yüksek fiyatla yıllarca satma lüksünü ortadan kaldırdı.  Kodak , Blackberry, Nokia gibi şirketlerin bir anda Pazar liderliklerini nasıl  yitirdiklerini hepimiz biliyoruz.

Picture
Öğrenme gelişim fonksiyonlarının  basit teknik eğitimlerden, eğitim merkezlerine, oradan da kurumsal akademilere dönüşümü ve giderek artan önemini nasıl açıklayacağız? Birçok açıklama yapıldı, yapılıyor.  Bu  konuya “Öğrenme Emeği”  kavramıyla  bir yanıt da ben vermek isterim.
Globalleşme , bu yüzyılda iş dünyasındaki  radikal değişikliklere neden olan en başat kavramlardan biri.   Coğrafyadan   bağımsız anlık bilgi akışı ve iletişim , eski dev şirketlerin aynı ürünü yüksek fiyatla yıllarca satma lüksünü ortadan kaldırdı.  Kodak , Blackberry, Nokia gibi şirketlerin bir anda Pazar liderliklerini nasıl  yitirdiklerini hepimiz biliyoruz.  Şirketler artık globalleşen dünyada,   her gün kendini yenilemek,  artan ve çeşitlenen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine hızla yanıt verecek esnekliğe sahip olmak,  yeni ürün ve hizmetlerle her gün bir adım ötede olmak durumundalar.  Eğer ki petrol üretmiyor ya da zengin bir kaynaktan altın çıkartmıyorlarsa,  bu böyle. 
Şirketler,  değişime ayak uydurmanın gerekliliğinin artık farkındalar. Fakat buna rağmen , sadece farkında olmak şirkete değişim ve dönüşüm kabiliyeti vermiyor.    Şirketler eskiden patronun cebindeki sermayeye,  üretimde kullanılacak makinelere  vb yatırımlara ihtiyaç duyarken,  bugün kendi çalışanlarının bilgisine, becerisine,  fark yaratacak iş geliştirme projelerine,  birer lider olarak problemleri doğru çözüp doğru yerde risk alarak başarılı kararlar almalarına  ihtiyaç duyuyor.
Bu anlamda çalışandan beklenen sadece günlük işini rutin halinde yapması değil,  bilgi, beceri ve tutumları sayesinde  işine değer katmasıdır.   Çok iyi biliyoruz ki, 1990’lı yıllara kadar yüksek performans sergilemek  bir çalışanın terfi etmesine  önemli bir etkide bulunurken, günümüzde yüksek performans  her çalışandan standart olarak beklenen ve  kişiye kariyer getirmeyen bir kavram oldu. Globalleşmeyle birlikte  her gün yeni bir şey öğrenip işini geliştiren, değer katan kişilerin kariyerlerinin daha hızlı ilerlediklerini görüyoruz. Şirketin kariyeri de, çalışanın kariyeri de  sürekli öğrenme, gelişme ve bunu işe yansıtma kabiliyetinden geçiyor.  
Piyasada rekabet avantajı sağlayarak , doğru satranç hamleleriyle başarı hikayeleri yazmak,  lider şirket olmanın artık tek yolu.   Herkes bugün taklit edilemeyecek liderlik hamlelerinin peşinde.   Fakat artık taklit edilemeyecek şey insan kaynağı değil,  şirketin öğrenme kabiliyeti  ve öğrendiğini ticari dönüşüm sağlamak için  için kullanabilen çalışanlarının öğrenme emeğinin kalitesidir

Özetle,  şirketlerin gelişimi için çabuk öğrenip çabuk dönüşüm sağlamaları gerekiyor  ve  bunu yapabilmek için de  öğrenen, kendini hızla yenileyen ve dönüşüm sağlayacak çalışanlara ihtiyaç var.      O halde  şirketler  artık çalışanlarından yeni bir emek türü beklemek durumunda. “Öğrenme Emeği“… Hatalardan öğrenmek, forumlardan öğrenmek, rakiplerden öğrenmek, müşterilerden öğrenmek.  Öğrenme kabiliyeti bir yetkinlikse,   öğrenme faaliyetinde bulunmak, klasik ifadeyle, sürekli  kendini geliştirmek  çalışanın  sergilediği bir emek türüdür. Evet, çalışan ne kadar öğrenme emeği harcarsa bu emeğinin karşılığını o ölçüde alıyor ya da almalı.
Öğrenme Gelişim departmanları ya da Kurumsal Akademiler de  , çalışanın bu emeği sergileyebilmesi için  uygun altyapıyı ve desteği sunan bir  yer olarak algılanmalı. Aynen çalışanın işini yapması    için ona bilgisayar altyapısı sunan bir Bilgi İşlem departmanı  gibi.
.
 Öğrenilenler İle Dönüşüm Sağlama
Çalışandan yeni bir emek türü olan öğrenme emeğini  bekliyorsak  bu öğrenilenleri de elbette dönüştürmesini bekliyoruz.   O halde, tüm öğrenme ve gelişim faaliyetlerinin, kazanılan bilgi, beceri ve farkındalıkları doğrudan  ve hızlıca işe yansıtılarak  “iş”te dönüşüm  sağlayacak şekilde tasarlanması gerekiyor.
Kişileri eğitip, geliştirip  ardından  da ertesi gün aynı işleri aynı şekilde yaptırıyorsak burada hem felsefi, hem  mantıksal hem de ticari bir hata olduğunu  rahatlıkla söyleyebiliriz. Öğrenilenleri dönüşüme taşıyacak araçları, yöntemleri ve  kurumsal iklimi  oluşturmak gibi ikinci görevimiz var.

Dönüşüm nedir? Şirketin var olan kabiliyetlerini,   potansiyel fırsatların hayata geçirilmesi  ve şirkete yeni ve daha güçlü kabiliyetler kazandırılmasıdır diyebiliriz.    Yani,  şimdiye kadar hep aynı  sistem, süreç, organizasyon ya da yöntemlerle rekabet eden şirketlerin  belki küçük hamlelerle büyük avantajlar sağlamasıdır dönüşüm.
Tek başına bilgi, beceri ve tutum gelişimi, çalışanların şirketin dönüşümünü sağlamasına  yetmiyor. Bunu çok iyi biliyoruz.   İyi bir sporcu olmak için , o sporu sergileyecek kadar kas gelişimi  şarttır, fakat sadece kasları geliştirerek iyi bir sporcu olunamayacağını herkes bilir.   Bu nedenle geliştirilen  bilgi beceri ve tutumun işe dönüşmesi için öğrenenlere, alanlar açmak, uygun iklim sağlamak,  öğrenilenleri  gerçek iş projelerine bağlamak da , yani  dönüştürmek de  öğrenme gelişim departmanlarının sorumluluğudur.
Kişileri eğitip, geliştirip  ardından  da ertesi gün aynı işleri aynı şekilde yaptırıyorsak burada hem felsefi, hem  mantıksal hem de ticari bir hata olduğunu  rahatlıkla söyleyebiliriz. Öğrenilenleri dönüşüme (Transformasyon) taşıyacak araçları, yöntemleri ve kurumsal iklimi  oluşturmak gibi ikinci görevimiz var.  Nasıl mı? Bilmiyorum, şirketten şirkete değişir.  Kimi şirketlerde bir öğrenme iklimi çalışması yapılması gerekirken, dönüşüme hazır ve istekli kimi şirketlerde bir takım prosedürel  düzenlemelerle bu dönüşüm ortamı sağlanabilir.
 Özetlemek gerekirse, global dünyada,  şirketlerin sürekli olarak yeni fırsatları keşfedip dönüştürmesi onlar açısından hayati bir durumdur.  Piyasada rekabet avantajı sağlayarak , doğru satranç hamleleriyle başarı hikayeleri yazmak,  lider şirket olmanın artık tek yolu.   Herkes bugün taklit edilemeyecek liderlik hamlelerinin peşinde.   Fakat artık taklit edilemeyecek şey insan kaynağı değil,  şirketin öğrenme kabiliyeti  ve öğrendiğini ticari dönüşüm sağlamak için  için kullanabilen çalışanlarının öğrenme emeğinin kalitesidir.    Öğrenme emeğinin kalitesini  arttırmak ve şirketin dönüşüm kabiliyetine katkı sunmak yeni dönemin Öğrenme ve Gelişim departmanlarının en önemli rolüdür.   

]]>
<![CDATA[KİŞİSEL KARİYER YÖNETİMİ VE GENÇLERE TAVSİYELER]]>Wed, 26 Apr 2017 19:27:05 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/kssel-karyer-yonetm-ve-genclere-tavsyelerPictureFoto: Erkan Dündar Manchester- İngiltere
İş hayatındaki başarı tek başına sayısal başarıyla sınırlanamaz.  

İş hayatında başarı dediğimizde ne anlıyoruz? 

Başarı kavramı,  anlam olarak tuzaklar içeren bir kavram.  Çünkü beynimiz bize bir oyun oynar ve iş hayatındaki rakamsal başarımızın bizi de bir iş insanı olarak başarılı kılacağını düşünürüz.

İş hayatındaki başarısızlıkların ve hayal kırıklıklarının en büyük sebebi budur. “İşimi ondan daha iyi yapıyorum fakat terfi eden O oldu.” yakınmaları tanıdık geldi mi?

Şu bir gerçek ki, iş hayatında sizden beklenen işi iyi yapıyorsunuz diye kimse sizi teşekkür etmeyecektir. Zaten maaşınızı haketmek için  işinizi iyi yapmanız gerekiyor. 

Hatta siz bile işinizi doğru şekilde yapıyorsunuz diye kendinizi başarılı hissetmezsiniz öyle değil mi?



PictureFoto: Erkan Dündar Sokak Pandomimcileri İstanbul
İş hayatındaki başarı tek başına sayısal başarıyla sınırlanamaz.  

İş hayatında başarı dediğimizde ne anlıyoruz? 

Başarı kavramı,  anlam olarak tuzaklar içeren bir kavram.  Çünkü beynimiz bize bir oyun oynar ve iş hayatındaki rakamsal başarımızın bizi de bir iş insanı olarak başarılı kılacağını düşünürüz.

İş hayatındaki başarısızlıkların ve hayal kırıklıklarının en büyük sebebi budur. “İşimi ondan daha iyi yapıyorum fakat terfi eden O oldu.” yakınmaları tanıdık geldi mi?

Şu bir gerçek ki, iş hayatında sizden beklenen işi iyi yapıyorsunuz diye kimse sizi teşekkür etmeyecektir. Zaten maaşınızı haketmek için  işinizi iyi yapmanız gerekiyor. 

Hatta siz bile işinizi doğru şekilde yapıyorsunuz diye kendinizi başarılı hissetmezsiniz öyle değil mi?


Peki ne olursa kendinizi başarılı hissedersiniz?
İş hayatım boyunca kimleri başarılı bulduysam ortak özellikleri şunlardı:

•    Kişinin yeteneklerini kullanarak katkıda bulunmasına müsaade edilen bir ortamında çalışırlar.
•    Bu kişiler, kendisinden beklenilen işleri ortalamanın üzerinde yerine getirirler.
•    İş tanımının dışındaki konularda da şirket için “Çözüm ve Değer Üreten”  biri olarak bilinirler.
•    Şirkete sundukları katkının maddi ve bununla birlikte mutlaka manevi olarak takdir edilmesiyle oluşan kazanma hissini yaşarlar.
•    İstikrarlı  olarak yükselen pozisyon ve genişleyen etki ve yetki alanına sahip olurlar.
Yukarıdaki 5 şey bir araya geldiğinde hem kişi kendini başarılı hisseder hem de şirket içindeki herkes o kişinin başarılı olduğunda hemfikir olur.

Yukarıda tarif edilen kariyeri kim istemez? Peki bu kariyeri etkileyen şeyler nelerdir?

Sanırım ilk sırada şans geliyor. Evet bazen doğru zamanda doğru yerde olmak kariyerinizi etkileyebilir. Fakat şans faktörünü bir kenara bırakırsak  kişiler kendi kariyerlerini yönetebilirler diye düşünüyorum. Kariyerinizi başkalarının ellerine bırakmak ile kendi kariyerinize yön vermek arasındaki fark bu. Yani kişisel kariyer yönetimi yapmak…

Kişisel Kariyerimi Nasıl Yönetirim?
Her ne kadar bu tür konularda formüllere inanmasam da  kişisel kariyerimizi yönetmenin  yollarını yedi başlık altında topladım.

1.    Kişisel Motivasyon:
Herşeyden önce kariyeriniz için bir şey yapma motivasyonunuz olmalı.  Eğer iş hayatındaki başarı ve kariyer sizin  yaşam amacınıza hizmet etmiyorsa o işe ait kariyer beklentiniz azalır. Oysa iş ve Yaşam dengesi  ayrımı sanal bir ayrımdır.  İşinizi sadece para kazanma aracı olarak görmek sizi kariyer konusunda pek de motive etmez.
Gerçek motivasyonunuz da katkınızdan gelir. İşinizi, bir birey olarak katkıda bulunduğunuz bir alan olarak görmedikçe kariyer konusunda motive olmanız mümkün değil.  Bu motivasyona sahip olmayan birinin de kariyer yönetimi zor olacaktır.
2.    Değişime uyum: 
İş hayatını düşündüğümüzde, çalışmaya başladığınız şirketin  durağan ve değişmeyen , kurumsallaşmış bir işletme olduğu yanılgısına kapılabiliriz. Oysa şirketler de evrendeki herşey gibi sürekli değişim halindedir. Aynen dünyanın döndüğünü hissedemediğimiz gibi şirketin de dönüştüğünü günlük işler arasında farketmek zordur.
İş hayatı darwinisttir. En bilgililer, en güçlüler, en çalışkanlar değil sadece dünyanın ve şirketin yaşadığı değişime en hızlı yanıt verenler ayakta kalır. Bu nedenle şirketin ne yöne doğru gittiğini iyi okumak ve gerekirse eski tüm alışkanlıklarınızı  zamanı gelince üzerine benzin döküp yakmaya ve yeni  iş yapış şekillerine uyum sağlmaya hazır olmanız gerekir.
3.    İşinizde Olağandışılık ve Yeni İşlere  Liderlik Etmek
Yeterli performans , ortalama performans gösteren biriyseniz  durup düşünün.  Ortalama performans gösteriyorsanız maaşınızı haketmişsinizdir ve bu size kariyer getirmez.  Kariyer beklentiniz varsa öncelikle mevcut işinizde yüksek peformans göstermeniz gerekecektir.
Bir de yeni işlere liderlik etme konusu var: Kurumda en çok anımsananlar, kurumun iş yapış şeklini değiştiren ya da kurumun dönüşümüne katkıda bulunan sistemleri ve projeleri hayata geçiren kişilerdir. İşinize ait herkesi etkileyecek bir gelişim alanı bulup o alanda önemli bir projeyi yöneticinizin sponsorluğunda başarıyla hayata geçirdiğinizde bu sadece sizin değil yöneticinizin ve diğer paydaşlarınızın gurur duyabileceği bir iş olur.  İşinizi iyi yapmaya değil  iyi işleri keşfedip o işleri yapmaya odaklanmalısınız. İşinizi zaten iyi yapıyorsunuz, önemli olan herkese katkıda bulunacak, sonuç getirecek iyi işleri yapmaktır. Kariyer buradan gelir.

4.    İşiniz Olmayan Konularda “Çözüm” olmak
Kariyer beklentisi olan kişinin kendini oturduğu koltukla sınırlandırmaması gerekir.  Kendi departmanınızın dışındaki diğer şirket meselelerinde çözümün bir parçası olmalısınız. Örneğin sizinle ilgili olmayan bir projeye öncülük yapın. Liderler kendilerini mevcut koltuklarıyla sınırlamazlar. Katkısı olacaksa her alanda  bu katkıyı sunarlar.
5.      Değer Üretmek 
Kariyerinize hizmet edecek en önemli şey de, şirketiniz için değer üretmektir.  Şirketinize kalıcı projelerle iz bırakmaktır.  Çalıştığınız şirkette,  daha sonra özgeçmişinize bile yazabileceğiniz işler yapıyorsanız değer üretiyorsunuz demektir. Siz o koltuktasınız diye o değer üretilmiştir. Farkınızı gösterip imzanızı attığınız işlerin sayısını çoğaltın.
6.    Kariyeriniz İşiniz Değildir: 
Kişinin kariyeri yaşam amacıyla ve yetenekleriyle şekillenir. Bugün yapmakta olduğunuz işin ve mevcut görevinizin kariyerinizi sınırlandırmasına izin vermeyin.  Bir birey olarak çevrenize (iş, aile, sektör, toplum vb)  ve ürettiğiniz değerler sizin kariyerinizdir. Bugün bu görevde bunu yapıyor olabilirsiniz, yarın yeni bir görevde de değer üretip katkıda bulunabilirsiniz. Bu nedenle mevcut işinizde  ve görevinizde iyi olmak yetmez aynı anda sektörünüze  ve insanlığa da katkıda bulunabildiğiniz güçlü yönlerinizi keşfedip bu katkıyı işinizin dışında  aile, sosyal çevre, sivil toplum örgütleri  gibi ortam gibi yerlerde de insanlara sunmanızı tavsiye ederim.  Emin olun ki bu yolla emekli olduğunuzda bile kariyeriniz sona ermeyecektir.
7.    İlişki Sanatı:
Kariyerimiz ne yaparsak yapalım sonuçta başkalarının elinde şekillenir. Bu nedenle şirketin en alt düzeyinden en üst pozisyonuna kadar herkesin sizin kariyerinize hizmet etmesi, kariyerinizi desteklemesi (En azından engel oluşturmaması) kritik bir konudur.
Bir başka deyişle kurum içerisindeki sponsorlarınızın yani sizin hakkınızda iyi şeyler düşünen insanların sayısını arttırmak gerekir.
Kurum içi sponsorlarınızı arttırmanın ve ilişki sanatının birkaç yolu şunlardır:

•    Hizmet verdiğiniz kişi ya da departmanlara karşı müşteri odaklı olmak: Bazen kurum içindeki iç müşterilerimize karşı yönlendirici, despot ya da ilgisiz olabiliyoruz. Oysa iç müşterilerimiz aynı zamanda bizim kariyerimizin sponsoru olacak kişilerdir. Her departmana iyi hizmet vermek  hem onları hem sizi hem de şirketin bütününü mutlu edecektir. Herkesi mutlu edemezsiniz ama herkese iyi hizmet verebilirsiniz. Mutsuz iç müşterinize rağmen bir kariyer beklentisine girmeyin.

•    Beklenin Ötesinde Hizmet Sunmak: Müşteri odaklılığın bir üst aşaması da sizden beklenilen bir hizmeti birebir istendiği gibi değil , müşterinizin hayatını daha da kolaylaştıracak şekilde  yanıtlamaktan sözediyorum.  Bunun için müşterinin aktardığı talebi değil o talebin arkasındaki asıl ihtiyacını iyi dinlememiz gerekir.  Müşterimin bana aktardığı talebi bu ama asıl ona sunacağım şeyi nasıl ve ne için kullanacak diye odaklanırsanız, onun size ilettiğinin ötesinde hizmet sunmuş olursunuz. Kariyeriniz boyunca  müşteriyi iyi anlayıp onun asıl isteklerine odakanıp onu şaşırtacak sürprizlerle hizmette bulunduğunuzda şirketiniz içinde ve dışında sizin kariyerinizi destekleyecek yüzlerce insan yaratmış oluyorsunuz.

•    İnsanlara değer verdiğinizi hissettirmek: Birlikte çalışın ya da çalışmayın herkes sizin kadar değerlidir ve bu değerliliği onlara hissettirdiğinizde siz de onlar için değerli hale geleceksiniz. Bir günaydın ve teşekkür kadar basit şeylerden sözediyorum.

•    Yöneticinize problem değil çözüm götürmek :  İtiraf etmek gerekir ki kariyerinizdeki en önemli kişi yöneticinizdir.  Bu nedenle yöneticinizle olan ilişkiniz belki de en çok dikkat etmeniz gereken ilişkidir.  Birçok insan, iş yerinde yaşadığı sorunları bir şikayet olarak yöneticisine taşıyıp hatta ebeveyn karşısındaki çocuk gibi  davranışlar sergilediğinde yöneticisinin ona acıyacağını ona anlayış göstereceğini (ebeveyn rolü) umar. Oysa kimse sürekli şikayet eden, sürekli baş ağrıtan  bir çalışana sıcak bakmaz.  Yönetici, kendisine sağ kol  gibi gördüğü, sorun değil sürekli çözüm üreten, iş konusunda doğru bildiğini savunan ama bunu sorun çıkarmak için değil doğru çözüme varmak için yapan çalışanların kariyerini daha çok destekler.

•    Karşı tarafın  sadece güçlü yönlerine odaklanmak:  İş hayatında bazen bir konuda ne kadar haklı olduğumuzu göstermek için  karşımızdakinin ne kadar yanlış bir şey yaptığını gösteririz. Oysa kimse kendi zayıf yanının ya da hatasının anımsatılmasından hoşlanmaz.  Bu yüzden ilişkide olduğunuz kişilerin zayıf yanlarını onlara anınmsatmaktansa onların güçlü yanlarıyla diyalog kurmak ilişki sanatının en sihirli ipuçlarından biridir.

SONSÖZ
Sınırlı bir dergi sayfasında böylesine geniş ve zengin bir konunun formülünü ve kurallarını vermek zor. Çünkü kariyer  ve başarı kavramları kişiden kişiye değişen ve farklı iklimlerde farklı kurallara göre işleyen kavramlar.  Ben  kendi iş deneyimimden ve gözlemlerimden yola çıkarak en temel noktalara değinmek ve sizleri henüz başında olduğunuz kariyeriniz hakkında şimdiden birazcık düşündürtmek istedim.
Sözettiğim konular aslında bilgi ya da beceri gerektiren konular değil. Sadece yaptığımız işlere yaklaşımımız ve tututmumuzdaki küçücük değişiklikler kariyerimizi olumlu etkiler.  Zaten motivasyonunu kendi katkısından alan insanlardan biriyseniz, kendi yazacağınız bir kariyer öyküsü dışında başka  yöntem ve yollardan  gelecek kariyer fırsatları sizi  asla mutlu etmeyecektir.


]]>
<![CDATA[Eğitim ve GeliŞİM DÜNYASI NEREYE GİDİYOR?]]>Wed, 26 Apr 2017 19:21:55 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/egitim-ve-gelism-dunyas-nereye-gdyorPictureFoto: Erkan Dündar İstiklal Caddesi
Bu fotoğrafı geçen yıl Galata Kulesi'nin dibinde  çektim. Klasik muzik konseri veren bu gençlerin kule dibine yaydıkları güzel seslerin ardında büyük bir öğrenme deneyimi olduğunu anımsadım. Ne ara , nasıl bir beyinsel ve fiziksel süreçten geçerek o ahşap enstrümanlardan böyle ahenkli ve "güzel" sesler çıkartabiliyorlar diye merakla izledim onları. Evet , hala bazı şeylere şaşırabiliyorum.

Picture




ÖĞRENME: YAPMAK, YAPTIKÇA "OL"MAK! DÖNÜŞMEK!

Bu müzisyen geçnler belki daha 10 yıl öncesine kadar bebektiler ve kimse onların istanbulun orta yerinde mozart çalabileceklerini tahmin bile edemezdi belki.
Bu çocuklar hangi ara ve nasıl bir süreçten geçerek böylesine karmaşık enstrümanlara ses verebilecek bir hale geldiler? insanın "olma" ve "yapma" hallerinde gizli aslında işin özü.

Birşeyleri "yap"tıkça başka birşey "ol"uyoruz. Kişinin bu olma ve yapma hallerindeki değişim ve sihir beni meslegime bağlayan en önemli şey.

Öğrenme ve Gelişim yapma, yaptıkça başka birşey olma halinden başka birşey değil. Parmaklarımız enstrümanın üzerinde bir takım pratikler egzersizler yaptıkça, çalmayı öğreniyoruz. Parmaklarımız da öğreniyor bunu. Bizden bağımsız. Ve biz sonuçta enstrüman çalan, muzisyen, yani başka birşey "oluyoruz" "yap"tıkça...

EGİTİM VE GELİŞİMDE TREND ARAYIŞI YA DA İŞİN ÖZÜ
Peki  gelelim İk dünyasına. İnsan kaynakları ve eğitim gelişim dünyasında sürekli bir trend arayışı söz konusu. Profesyonel hayatın getirdiği "trend" bağımlılığı bazen  bizlerde hastalık derecesinde yeni araç ve yöntemlere yöneltebiliyor. İşin en basit sihirini, yani öğrenmeyi , yapma ve olma hallerinin basitliğini unutuyoruz.

HR Power Conference'in 2.'sine  Eğitim ve Gelişimde Yenilikler konulu bir panelde konuşmacı olarak davet edildim 2012 sonunda.  Panelin konusu, 2013 yılında bizi neler bekliyor eğitim dünyasında ? Şansıma panelist olarak birlkte başka platformlarda çalışma ve işbirliği yapma şansı bulduğum çok değerli ve sevdiğim meslektaşlarım vardı. Garanti'den Aylin Obalı ve Avea'dan Aslı Seyis.

Orada dile getirdiğim düşüncelerimi unutmamak için burada yazmaya karar verdim. Özetle paneldeki konuşmamda şunlardan sözettim:

HR power conference'daki panel'den bir görüntü
Eğitim ve gelişimdeki yenilikleri takip etmek  elbetteki görevimiz. Fakat işin özünü unutup , eğitim ve gelişimle elde etmeye çalıştığımız şeyleri ikinci plana itip, eğitimin sadece bir araç olduğunu yoksayma eğilimini getiriyor sanki trend takipçiliği.

YENİLİKÇİLİK AMA ESKİYİ İHMAL ETMEDEN
1999 yılında Turkcell'den sonra Türkiye'nin ikinci büyük kurumsal e-learning platformunu kurmak ve yönetmek bana kısmet olmuştu. Garanti Bankası'nın halen kullanılmakta olan uzaktan eğitim sitesi o dönemlerde çok ilerici, cok yenilikçi, iddialı bir trendin öncülerindendi.

O zamanlar ASTD dergilerinde ve web sitelerinde "Önümüzdeki 5 yılda şirketler eğitimlerinin %67.3'ünü e learning ile verecekler" gibi iddialı trend varsayımlarına rastlıyorduk. Aradan 12 yıl geçtikten sonra ASTD'nin kendi raporlarına baktığımızda halen teknoloji destekli eğitimlerin oranı %30 u geçmiyor.

Bu demektir ki elbette yeni araç ve yöntemlere zamanımızın , ilgimizin %30'unu ayıracağız fakat rahmetli Aristo'dan bu yana gelen eğitmen destekli, deneyim tabanlı eğitimlerden de kolay kolay vazgeçemeyecegiz.

Her Eğitim ve İK profosyeneli sıklıkla şu cümleleri kurabiliyor:
"Sosyal öğrenme platformumuz çok önemli. Y kuşağı artık facebook'tan eğitilebilir"
"Action learning projelerimiz nasıl gidiyor?"
"Mentorlarımızla menti'leirmiz ne sıklıkta görüşüyor?"
"Mobile learning projesi bir türlü bitmedi , ama harikalar yaratacağız"
"E learning ve blended learning kurumumuzun en önemli projelerinden biri" vs. vs.

E-EĞİTİM İYİ EĞİTİMİN ALTERNATİFİ DEĞİL
Trendleri artık hepimiz biliyoruz. Bunları elbette uygulayalım. Ayrıca şunu da kabul etmek gerekir ki Türkiye'deki İK profesyonelleri dünya trendlerini çok hızlı bir şekilde kendi şirketlerine aktarıp hayata geçirebiliyorlar.  Bu gerçekten güzel bir durum.

Benim sadece altını çizmek istediğim şey şu. Örneğin reklam sektörünü düşünün.  E-Reklam, dijital reklam çıktı diye normal reklamlardan vazgeçiyor muyuz? Hayır. E reklam nasıl ki iyi reklamın alternatifi değilse,  örneğin e-eğitim de iyi eğitimin alternatifi değildir.  Bunu unutmamalıyız.

Yenilikler hep olacak. Herşeyi belirli bir zaman ve enerji ayırarak denemeye devam edeceğiz. İşimizin bir parçası da yenilikçilik.

Yenilikçiliği trend takipçiliğinin ötesinde bir yerde konumlandırıyorum.  2013 le birlikte eğitim dünyasına baktığımda gördüğüm değişimlerden söz ettim bu nedenle panelde.

Gördüklerim şunlardı:

Şirketlerin kendi içinde öğrenme ve gelişimi konumlandırması değişiyor: 
İK'nın altında sınırlı özerklikle  sadece eğitim merkezi gibi işleyen eğitim departmanları tarih öncesinde kalıyor. Yeni bir konumlandırma var:
  • Eğitime değil "İş"e odaklanıyorlar. Business alignment dedikleri şey yani. HR business partner'lardan aynı zamanda Learning Business Partner olmalarını beklememek gerektiğini farketti şirketler. Learning business partner'lar oluşuyor.
  • Chief HR Officer'ın altında değil onun yanında Chief Learning Officer'lar oluşuyor.
  • Öğrenme gelişim departmanları hesap vermesi beklenen bir konumlandırmada. Hesap verebilirlikte öğrenme yatırımının geri dönüşümü (ROI) şeklen doğru ama etki açısından yanlış bir odak. 
  • Kültüren dönüşüm ve değişim yönetiminde daha fazla danışman rolü alıyorlar
  • Kurumsal akademiler, devasa eğitim merkezleri olarak değil dönüşüm platformu olarak konumlanıyor.
  • Diğer yandan malesef hala geriden gelen şirketler de eğitim departmanlarına akademi adını yakıştırmaya başlıyorlar. Fakat önde giden gerçek kurumsal akademileri yakalamak için zamana ihtiyaçları var.
Öğrenen Odaklı Bir Eğitim Anlayışı Yerleşiyor Yeni Dönemde
Eski Tip Eğitmenlerin Dönemi Kapanmıştır!

Bilen özne (eğitmen) ve ezik ve gelişmeye muhtaç nesne (katılımcı) arasındaki mikro iktidar ilişkisine dayanan eğitim anlayışı keçiboynuzu tadı verdi ve bu herkes tarafından kabul edildi. Sürdürülebilir bir  eğitim yaklaşımı değil tek taraflı eğitim.

Bu nedenle öğrenen odaklı eğitim tasarımları dışındaki eğitimlerin son kullanım tarihi geçti.  Eski tip eğiticilere geçmiş olsun. Tek çözüm  eski eğitimlerine yeni tasarımlar getirmek ve çok konuşan eğitmen profilinden meraklı ve fasilitatör danışman rolüne geçiş gerekiyor. Eskilerin alışkanlıklarını bırakmasının zor olacağını varsayıyorum. Hele ki üniversite hocası gibi bilgisine saygı duyulan, bilgisiyle sınıfta iktidar olan eğitmenler malesef tercih edilmemeye başlandı.  Daha az karizmatik fakat öğrenenlere yani katılımcıya daha fazla odaklı, katılımcının aktif çalışmalarla öğrenmesini  destekleyecek eğitmenlerin zamanı artık.

Öğrenme ve Gelişim Yöneticisi Profili de Yeni Dönemde Değişti
Konulara hakim, değişim yöneticisi profili geliyor.


Eskiden iyi bir eğitim yöneticisinin  tasarım, ölçme, analiz gibi konulara odaklanması, eğitim bütçesini yapması, operasyonları lojistiği iyi yönetmesi , zaman planlarına uyması , kaynaklarını iyi değerlendirmesi beklenirdi.
Yeni tip eğitim yöneticisinin öncelikle:


  • İş alanını ve şirketin sektöründeki gelişmeleri bilmesi
  • Şirketin rakamsal ve ticari durumunu anlık olarak takip edip buna göre aksiyon alabilmes
  • İnsanın öğrenme süreçlerini iyi anlayan, pedagojik, androgojik yaklaşımları alacağı kararlara aktarması
  • Değişim yönetimini anlaması
  • Kendini , sınıfa soktuğu eğitmenin anlattığı konularda geliştirmesi ve gerekirse o konularda eğitmenlerle tartışıp yeni fikirler üretilmesi gerekiyor.
Yeni tip öğrenme ve gelişim yöneticileri artıl GELİŞİM, DÖNÜŞÜM  ve DEĞİŞİM üstadları olarak kurumda yer almaya başladılar.

Kendilerini de geliştirmek için koçluk , liderlik vs. gibi kurslara gidenlerin sayısı da azımsanacak ölçüde değil.  Çevrenize bakın görürsünüz.

Yeni dönemde neler var?
  • E öğrenme tavan yaptı. (%30) . Hiç olmadıgı kadar yükseldi. Fakat bu gelecek yıl %50 demek değil. Ayrıca bu artış  sınıf içi eğitimin azalması degil, bence mevcut sınıf içieğitimlere ayrıca ek değişik e öğrenme modülleri içeren kütüphanelerin satın alınarak kuruma sunulmasıyla artan fiktif bir artış. Sınıfiçi eğitimi azalttık onların yerine e learning koyduk degil, sınıf içieğitim sabit onun yanına e learning sayısını arttıracak modüller koyduk diye tahmin ediyorum .
  • Kurumlarda sosyal öğrenme patlaması: Evet her kurum sosyal öğrenme platformu açmaya başlayacak. Kurumsal facebooklar ve bloglar tavan yapacak. Ne kadar etkili olup olmayacağı hala muamma.  Umutsuz kişisel fikrimi kendime saklayacağım şimdilik.
  • Eğitim yatırımları artıyor (Personel bütçesinin %3.3'ü).: son 15 yılın en yüksek oranına gelmiş bir eğitim yatırımı var 2012 sonunda.
  • Eğitim saatleri düşüyor: Ödüllü firmalarda kişi başı 49 saat gibi bir orana artış varken diğer ortalama firmalarda 30 saat ve altına doğru bir düşüş var. Tedirgin edici... 
  • Şirketlerdeki eğitim profesyonellerinin sayısı artıyor: Artık kariyer.net gibi sitelerde eğitim uzmanı, eğitim müdürü gibi ilanların sayısı arttı. Hatta e learning uzmanı, eğitim uygulama memuru vb. pozisyonlar artıyor. Eskiden eğitim departmanı olmayan firmalar da bunları kurmaya ve mütevazi de olsa bir kadro oluşturmaya başladı.
  • Kurumsal Akademi isminin kullanımda patlama yaşanacak: Bir anda  en küçük sirketlerin eğitim departmanları kendilerine xxxxx akademi adını vermeye başladı ve bu giderek artacak. Akademi isminin çekiciliği  gerçek anlamda kurumsal akademilerle klasik eğitim departmanları arasındaki farkı bulandıracak gibi gorunuyor.
  • Büyük şirketlerde ROI gündem degil: Eğitim yatırımının geri dönüşümü(ROI) tartışmasından sektör artık sıkıldı. Gelişim yatırımının bir hijyen faktör olduğu kabul gördü. Roi boyutunda değil dönüşüme katkı  boyutunda bir hesap verebilirlik daha çok anlam kazandı. Umarım  artık her ağzımızı açıp eğitim dediğimizde  , parmağıyla bizi işaret ederek suçlayıcı tavırla " Peki bu eğitimin geri dönüşümünü napıyorsunuz?" diye soran yönetici sayısı da azalır Türkiye'de. (Şirket yöneticisine verdiği mercedes'in ya da toplantı salonuna koyduğu projeksiyon'un Roi'sini yapmayan ama oryantasyonun roi'sini sormaya kalkan sabotajcı iş arkadaşları konusunu ayrıca  yazacağım)

]]>
<![CDATA[April 26th, 2017]]>Wed, 26 Apr 2017 19:17:29 GMThttp://erkandundar.com/blog-yazlar/april-26th-2017Picture

Eğitim  ve gelişim konusunda bir zamanlar çok sınırlı kaynağa Türkçe ulaşabiliyordunuz. Hatta web üzerinden siparişler gibi lükslerimiz de bulunmadığı için yabancı kaynaklara erişim de sınırlıydı. ASTD Infoline’ları gibi dökümanlar da derine inmeyen yüzeysel bilgiler içeriyordu.
Tam da o dönemlerde kurulan Humanitas Doğuş İnsan Gücü Yönetimi ismini alarak kurulan Doğuş Holding’in insan kaynakları danışmanlık firması bu konuya el atmıştı. Şu an Finansbank Genel Müdür Yardımcısı olan sevgili Hakan Alp’in vizyonu ile  Humanitas ,  Garry Mithchell’in “The AMA Guide To Effective Training” kitabını  Türkçe’ye tercüme ettirip sınırlı sayıda bastırdı. Bu önemli kitabı tanımayanlara tanıtmak istiyorum....


Picture


Bu sınırlı baskının fotokopileri  hala yüzlerce eğitimcinin, danışmanın, eğitim uzmanının başucu kitabı olarak kullanılıyor. İngilizce bilenler için de ingilizce kopyası yurtdışından temin edilmeye devam ediliyor.

Türkçe’ye “Eğiticinin El Kitabı: Eğitimde Etkililiği Sağlamanın Yolları” olarak çevrilen bu kitap,  eğitim alanındaki zorlukları ve fırsatları elen alan eşsiz bir başvuru kaynağı. American Management Association tarafından başucu kitabı olarak hazırlanmış.  Kitabı benzer sektör kitaplarından ayıran 5 temel farklılık var:

1-    Herkese hitap etmesi: Eğitime yeni  adım atmış profesyoneller için  de yıllardır eğitimin içinde ustalaşmış eğitmenler ya da yöneticiler için de farklı boyutlarda vizyon sunabiliyor.

2-    Başvuru Kaynağı i olması: Kitap, baştan sona okunabileceği gibi, bir eğitim ansiklopedisi gibi başucunda tutarak ihtiyaç anında da bakılabilecek nitelikte yazılmış.

3-    Bir felsefe sunması: En önemli konu ise, kitap teknik bir bilgilendirme ya da akademik kuramlar aktaran bir yerde durmuyor. Kitap eğitim profesyonellerinin işe etkide bulunabilmesi için edinebilecekleri felsefi bir duruş sergiliyor. Yani ne yapılması gerektiği kadar ve daha önemlisi, nasıl yapmamız gerektiğine dair bakış açıları geliştiriyor.

4-    Bölüm Özetleri:Bölüm özetleri ise kitabı benzerlerinden farklı kılıyor. 

5-    Uygulamalar bölümü: Kitapta her bölümün sonunda okuyucuya ödev ya da deneme yapma niteliğinde uygulamalar ve görevler veriliyor. Kitabın kendisi de aslında bir öğrenme deneyimi ve yöntemi barındırıyor.

Temellere dönüş (back to the basics) iş dünyasında özellikle satışçılar arasında kullanılan bir yöntemdir.  İşte bu kitap da sizi eğitimin temellerine götürüp daha duru, net bir bakış açısıyla işlerinize yeniden bakmayı sağlıyor. Örneğin yeni bir projeye başlarkan, eğitimle ilgili bir probleminiz olduğunda Garry Mithchell’in bu kitabındaki eğitimin temel önermelerini kendinize hatırlatabilirve probleminizi daha kolay çözebilirsiniz.

Kitap 5 bölümden oluşuyor:

1.Eğitimin Niteliği: Eğitimin işlevi, amacı, eğiticilik nitelikleri, öğrenmeye yönelik işbirlikleri ve sürdürüleiblirilik,  yetişkin  eğitimi,

2.Eğitim için Planlama ve Hazırlık: Bu bölümde aslında yazar tüm eğitim döngüsünü ihtiyaç analizinden, tasarıma, geliştirmeye hatta dış kaynaklamaya kadar   ele almaktadır.

3. Eğitimlere özel uygulamalar  : Bu bölümde ise farklı amaçlara göre farklı eğitim uygulamalarının özü aktarılmakta. Yetkinlik gelişimi, teknik eğitimler, yöneticilik liderlik programları ya da satış eğitim programları gibi özel alanlara dair  vizyon getiriliyor.

4. Eğitim ile ilgili yönetsel özellikler:  Burada ise belki de eğitimcilerin hep gündeminde olan şirket içi programların pazarlama ve satışı, bütçe pazarlığı ve insan kaynağının gelişimi gibi  eğitim yönetimi konuları ele alınıyor.

5. Eğitimin Geleceği: Bu bölümde yazar  gelecekte eğitimin rolü ve karşılaşılabilecek sorunları ele alıyor. Bu konuyu değişen nüfus dinamikleri ve değişmekte olan hayat açısından ele alıyor.

 Bugün Türkiye’de sektördeki yetişmiş insan gücündeki eksikliği, uygulamaların bilimsellik problemlerini, farklılaşmış ve ihtiyaca özel projelerin azlığı dikkate alınınca, Eğiticinin El Kitabı hala her seviyeden eğiticinin ve danışmanın mutlaka okuyup , felsefesini içselleştirmesi gereken bir kitap.  Kitabı eskiden okumuş olan ve bugün iyi pozisyonlarda olan birçok kişi bile hala başucunda tutar. En azından sevgiyle anar bu kitabı.

Kitap, kitapçılarda bulunmuyor malesef. Dostlarınızdan  ya da derneğimizden ödünç alıp okuyabilir, ya da İngilizce’sini Amazon gibi sitelerden sipariş edebilirsiniz.
.

]]>